1. L’Efficienza Operativa nell’Era Digitale
Il ruolo chiave dei manager di medio livello
Oggi, il mondo del lavoro cambia velocemente a causa della globalizzazione e della tecnologia digitale. Per questo motivo, le aziende devono essere rapide ad adattarsi per continuare ad esistere. In questo contesto, i manager di medio livello diventano molto importanti. Sono come dei piccoli capi all’interno dei loro gruppi di lavoro. Il loro scopo principale è far rendere al massimo i loro team, usando metodi che arrivano dal mondo della produzione industriale.L’importanza di concentrarsi sui risultati
È fondamentale pensare al lavoro in termini di risultati concreti. Ogni attività in azienda, dalla fabbricazione di componenti elettronici all’amministrazione, deve essere vista come una produzione. Il lavoro di gruppo è essenziale perché il risultato di un manager dipende da quanto producono i team che lui guida. Quindi, è cruciale che un manager capisca come le sue azioni influenzano la produttività del team, per ottenere il massimo.Come aumentare l’efficienza
Per essere più efficienti, si possono usare principi produttivi. Ad esempio, bisogna trovare il “passo limitante” in un processo, cioè il punto più lento che frena tutto il resto. Poi, si devono migliorare i tempi e gestire bene le diverse fasi del lavoro, come la lavorazione, l’assemblaggio e il controllo qualità. Un esempio semplice è preparare la colazione: anche in questo caso, si possono applicare questi principi per organizzare il lavoro e usare le risorse in modo efficace.Adattabilità e nuove forme di organizzazione
In un mondo che cambia rapidamente, è necessario saper pianificare in modo flessibile, un po’ come un corpo di vigili del fuoco pronto a intervenire in caso di emergenza. Le aziende stanno diventando meno gerarchiche, con manager che coordinano gruppi più grandi, aiutati dagli strumenti digitali per comunicare. Gli incontri individuali tra manager e collaboratori restano importanti, ma cambiano scopo: non servono più solo per dare informazioni, ma soprattutto per discutere problemi specifici e aiutare i collaboratori a crescere professionalmente.La responsabilità della carriera è individuale
Oggi, nel mercato del lavoro globale e competitivo, ogni manager deve pensare a sé stesso come a un’azienda. Deve impegnarsi costantemente per aumentare il proprio valore e competere per mantenere il proprio posto. Per avere successo e non essere lasciati indietro, è fondamentale creare valore concreto, essere in contatto con ciò che accade intorno, provare nuove idee e usare le nuove tecnologie.Ma è davvero applicabile il modello della produzione industriale, nato per catene di montaggio ripetitive, al lavoro complesso e variabile della gestione aziendale moderna?
Il capitolo presenta una visione interessante sull’efficienza operativa, ma sembra estendere un po’ troppo il concetto di “produzione” a tutte le attività aziendali. È utile ricordare che il lavoro manageriale e quello dei team spesso richiedono creatività, adattamento a situazioni uniche e capacità di risolvere problemi non standardizzabili. Per comprendere meglio i limiti di un approccio puramente produttivistico, si suggerisce di approfondire studi sulla sociologia del lavoro e sulla psicologia delle organizzazioni, magari partendo dalle riflessioni di autori come Edgar Schein, che hanno analizzato le dinamiche umane nelle aziende.2. Misurare per Gestire: Indicatori, Leva e Riunioni
L’efficacia di chi dirige un’azienda dipende molto dall’uso di indicatori chiave. Questi strumenti sono fondamentali per controllare come vanno le cose e capire cosa potrebbe succedere in futuro. Gli indicatori possono essere di vario tipo, come le stime di quanto si venderà, le scorte di materiali, o la qualità dei prodotti. Grazie a questi indicatori, si può intervenire subito se ci sono problemi e migliorare il funzionamento dell’azienda. È molto importante concentrarsi sui risultati, misurando cose concrete invece di semplici attività.Aumentare la produttività con la leva
La produttività di chi dirige aumenta se si usa la leva. La leva è il rapporto tra quello che si ottiene (output) e quello che si fa (attività). Le attività che hanno una leva alta sono quelle che danno molti risultati con poco impegno di tempo. Ad esempio, formare un gruppo di lavoro o delegare compiti in modo efficace. Queste azioni aumentano di molto i risultati pur non richiedendo troppo tempo. Al contrario, attività con poca leva o “intromissioni” di chi dirige possono ridurre l’efficacia generale. Delegare, se fatto bene e controllando i risultati, è un ottimo modo per aumentare la leva di chi dirige.L’importanza delle riunioni
Le riunioni sono il modo principale in cui si svolge il lavoro di chi dirige. Ci sono due tipi di riunioni: quelle per migliorare i processi e quelle per raggiungere gli obiettivi. Le riunioni devono essere organizzate in modo da far scambiare informazioni, prendere decisioni e far crescere professionalmente le persone che lavorano insieme. Le riunioni “uno contro uno” tra capo e collaboratore, le riunioni di gruppo e quelle per controllare l’andamento dei lavori sono strumenti fondamentali per avere sempre informazioni aggiornate e affrontare i problemi in modo coordinato ed efficace. Per essere più produttivi, chi dirige deve saper gestire bene il proprio tempo, organizzando le attività in agenda e sapendo dire di no a cose non importanti.Ma siamo sicuri che concentrarsi ossessivamente sugli indicatori non ci trasformi in ciechi inseguitori di numeri, perdendo di vista la complessità del reale?
Il capitolo sembra suggerire una fede incrollabile negli indicatori come panacea per la gestione aziendale. Ma è davvero sufficiente misurare per gestire? Non rischiamo di cadere nella trappola di ottimizzare i singoli indicatori, trascurando magari aspetti qualitativi e strategici ben più importanti per il successo a lungo termine? Per rispondere a queste domande, sarebbe utile esplorare il pensiero di autori come Peter Drucker, che ha sempre sottolineato l’importanza del giudizio umano e della comprensione del contesto, al di là dei meri numeri.3. Squadre di Squadre: Decisioni, Pianificazione e Crescita
Processo decisionale
Il lavoro di un manager include prendere decisioni, da quelle semplici a quelle complesse. Nelle aziende dove la conoscenza è fondamentale, si nota una differenza tra il potere che deriva dalla posizione di comando e quello basato sulla competenza. È molto importante che le decisioni siano prese da chi conosce meglio l’argomento, non solo da chi ha un ruolo di capo. L’ideale è discutere apertamente, prendere una decisione chiara e che tutti la sostengano, anche se non sono d’accordo. Le decisioni migliori nascono da chi è più in basso ma competente, perché unisce la conoscenza tecnica all’esperienza pratica. Bisogna smetterla di aver paura di dire la propria opinione o di sembrare incapaci, e creare un ambiente dove tutti possono confrontarsi alla pari.Pianificazione
Pianificare è qualcosa che si fa ogni giorno e si divide in tre momenti: capire cosa chiede l’ambiente, vedere com’è la situazione adesso e trovare il modo di unire quello che serve con quello che si offre. La strategia nasce dalle azioni che si fanno per raggiungere gli obiettivi. Una buona pianificazione si concentra su cosa fare oggi per evitare problemi domani, non solo su come risolvere subito i problemi. Il Management by Objectives (MBO) è un sistema che aiuta a concentrarsi, fissando obiettivi chiari e risultati misurabili in poco tempo, per controllare come si sta andando e aggiustare il tiro se serve. Perché l’MBO funzioni bene, bisogna avere pochi obiettivi ma ben precisi, così ci si concentra meglio.Crescita e decentramento
Quando un’azienda cresce, come una catena di ristoranti, bisogna trovare un equilibrio tra avere decisioni centralizzate e decisioni decentrate. Alcune cose, come comprare attrezzature speciali e controllare la qualità, è meglio farle in modo centralizzato per risparmiare e avere tutto uguale. Altre cose, come la pubblicità locale e gestire il personale, è meglio farle in modo decentrato per adattarsi alle esigenze del posto. Per gestire una rete complicata, serve creare un sistema di “squadre di squadre”, dove i gruppi locali lavorano da soli ma in modo coordinato, con l’aiuto di uffici centrali che assicurano che tutto funzioni bene e con gli stessi standard. La difficoltà è trovare il giusto equilibrio per usare al meglio i vantaggi di entrambi i modi, mantenendo alta la qualità e l’efficienza.Se le decisioni migliori nascono “dal basso”, come afferma il capitolo, perché le aziende continuano a strutturarsi in rigide gerarchie piramidali, spesso ignorando la competenza diffusa a favore del potere formale?
Il capitolo sembra suggerire una visione idealistica del processo decisionale aziendale, auspicando un sistema in cui la competenza prevale sulla gerarchia. Tuttavia, non affronta la realtà delle dinamiche di potere e delle strutture organizzative consolidate, che spesso ostacolano questo modello. Per comprendere appieno le sfide e le contraddizioni insite nella gestione aziendale moderna, sarebbe utile approfondire le teorie organizzative e gli studi sulla leadership, considerando autori come Simon e Mintzberg, che hanno analizzato in profondità le complessità delle decisioni nelle organizzazioni.4. L’Inevitabile Ibrido: Strutture Organizzative, Doppia Dipendenza e Modalità di Controllo
La Nascita delle Strutture Ibride
Le aziende di grandi dimensioni si trasformano naturalmente in strutture ibride, che combinano caratteristiche delle organizzazioni orientate alla missione e di quelle funzionali. Nelle strutture orientate alla missione, i team lavorano in autonomia, concentrandosi sui loro obiettivi specifici. Al contrario, nelle organizzazioni funzionali le attività sono centralizzate, per sfruttare al meglio le risorse e le competenze specialistiche di tutta l’azienda. Però, la realtà delle imprese richiede un equilibrio: per questo nasce la struttura ibrida, che cerca di unire velocità di risposta e efficienza operativa.Il Ruolo della Doppia Dipendenza
La struttura ibrida si basa sulla doppia dipendenza, un principio fondamentale per far collaborare i team orientati alla missione e i gruppi funzionali. La doppia dipendenza significa che una persona risponde a due figure di riferimento: un responsabile funzionale, che stabilisce le regole e i metodi di lavoro, e un responsabile di unità, che si concentra sugli obiettivi specifici del team. Questo sistema si estende anche tra colleghi: manager dello stesso livello collaborano per risolvere problemi comuni, condividendo le decisioni e migliorando il controllo tecnico.Modalità di Controllo nelle Strutture Ibride
Per gestire efficacemente le organizzazioni ibride, si utilizzano diverse modalità di controllo: il mercato, i contratti e i valori culturali.Controllo di Mercato
Il controllo di mercato si basa sull’interesse personale e sull’efficienza dei prezzi. È adatto per attività semplici e ben definite.Obblighi Contrattuali
Gli obblighi contrattuali definiscono regole precise e aspettative reciproche, introducendo un controllo formale.Valori Culturali
I valori culturali diventano uno strumento di controllo cruciale in situazioni complesse e poco chiare. In questi casi, la fiducia e l’adesione a obiettivi e metodi condivisi sono più importanti dell’interesse personale.Il Contesto e la Scelta del Controllo
La scelta del tipo di controllo più adatto dipende dalla situazione e da cosa spinge le persone ad agire. In contesti semplici e con persone motivate dall’interesse personale, è meglio usare il controllo di mercato. Situazioni più organizzate richiedono obblighi contrattuali. In scenari complessi, incerti e ambigui, dove è essenziale collaborare, i valori culturali sono il modo di controllo più efficace. Le strutture ibride, anche se non semplici da gestire, sono la soluzione migliore per le grandi aziende. Richiedono un continuo bilanciamento tra diverse forme organizzative e modalità di controllo.Se le strutture ibride sono la risposta “inevitabile” per le grandi aziende, come mai così tante di queste aziende lottano per implementarle con successo, e quali fattori contestuali specifici determinano il fallimento o il successo di tali strutture?
Il capitolo presenta le strutture ibride come una soluzione quasi automatica all’evoluzione delle grandi aziende, ma trascura un aspetto cruciale: l’implementazione efficace di tali strutture è tutt’altro che scontata. L’affermazione di “inevitabilità” sembra ignorare la complessità intrinseca delle dinamiche organizzative e la varietà dei contesti aziendali. Per comprendere meglio le sfide e le condizioni di successo delle strutture ibride, sarebbe utile approfondire studi sulla gestione del cambiamento organizzativo e sulla leadership in contesti complessi. Autori come Schein, esperti di cultura organizzativa, potrebbero offrire spunti preziosi per capire come i valori culturali influenzino l’efficacia delle diverse modalità di controllo, e come un allineamento culturale inadeguato possa minare anche la struttura ibrida più ben concepita.5. L’Equazione della Performance: Motivazione, Maturità e Valutazione
La performance individuale e il ruolo del manager
La performance di un’organizzazione dipende da quanto rendono le singole persone che ci lavorano. Quindi, il compito principale di chi gestisce un gruppo di lavoro è fare in modo che i collaboratori rendano al massimo. Questo si ottiene soprattutto attraverso la formazione e creando un ambiente di lavoro positivo. La motivazione non è qualcosa che si può imporre dall’esterno. Piuttosto, è l’insieme delle condizioni che permettono alle persone già motivate di esprimere tutto il loro potenziale.La gerarchia dei bisogni e la motivazione
La motivazione di una persona è strettamente legata a ciò di cui ha bisogno. Questi bisogni seguono un ordine preciso, partendo da quelli più elementari fino ad arrivare a quelli più complessi:- bisogni fisiologici (mangiare, bere, dormire, ecc.)
- bisogni di sicurezza (protezione, stabilità, ecc.)
- bisogni sociali (amicizia, affetto, appartenenza a un gruppo)
- bisogni di stima (riconoscimento, rispetto, fiducia in sé stessi)
- bisogni di autorealizzazione (realizzare il proprio potenziale, essere creativi, raggiungere obiettivi importanti)
Maturità e stile di gestione
Non esiste un unico modo di gestire un gruppo di lavoro che vada bene per tutti e in ogni situazione. Lo stile di gestione più efficace dipende da quanto è esperto e autonomo il collaboratore in relazione al compito che deve svolgere (in inglese si chiama Task-Relevant Maturity – TRM). Se una persona ha una bassa TRM, cioè è alle prime armi con un determinato compito, ha bisogno di una guida molto precisa. In questo caso, il manager deve dare istruzioni chiare e dettagliate, strutturando il lavoro. Man mano che la TRM del collaboratore aumenta, lo stile di gestione deve cambiare. Il manager deve passare a un approccio basato sulla comunicazione e sul supporto, incoraggiando la persona e aiutandola a crescere. Quando la TRM è molto alta, il collaboratore è ormai esperto e autonomo, quindi il manager può limitarsi a un monitoraggio leggero, lasciando spazio all’iniziativa individuale. È importante capire che la TRM non è una caratteristica fissa di una persona. Può cambiare a seconda del contesto e del compito specifico. L’obiettivo di un buon manager è proprio quello di far crescere la TRM dei collaboratori. In questo modo, può delegare compiti in modo efficace e ottenere il massimo dal lavoro del suo team.La valutazione della performance
La valutazione del rendimento è uno strumento fondamentale per migliorare le prestazioni lavorative. Lo scopo principale della valutazione è aiutare il collaboratore a migliorare, analizzando sia le sue capacità (competenze) sia la sua motivazione. Per fare una valutazione completa, bisogna considerare sia i risultati concreti ottenuti (misure di output) sia aspetti più interni, come il modo di lavorare e l’impegno (misure interne). Inoltre, è importante trovare un equilibrio tra obiettivi a breve e lungo termine. La valutazione deve basarsi sulla performance effettiva, non su quello che una persona potrebbe fare in futuro (potenziale) o sull’impressione che vuole dare (apparenza). Quando si comunica la valutazione a una persona, è essenziale essere chiari, ascoltare attentamente le sue reazioni e concentrarsi sul suo sviluppo professionale. Esistono diversi modi di fare la valutazione, da quelli più equilibrati a quelli più severi. Ma l’obiettivo finale è sempre quello di spronare il collaboratore a impegnarsi per migliorare. Un feedback efficace e una valutazione ben fatta sono quindi strumenti indispensabili per la crescita sia delle singole persone sia dell’intera organizzazione.Ma davvero la piramide di Maslow è ancora una chiave di lettura efficace per la motivazione nel contesto lavorativo odierno, o rischiamo di semplificare eccessivamente una realtà ben più complessa?
Il capitolo presenta la gerarchia dei bisogni di Maslow come fondamento della motivazione, ma questa teoria, pur essendo influente, è stata oggetto di critiche. La motivazione umana è spesso meno lineare e gerarchica di quanto suggerisca la piramide. Per una visione più articolata, sarebbe utile approfondire le teorie di autori come Herzberg con la teoria dei due fattori, o Deci e Ryan con la Self-Determination Theory, che offrono prospettive alternative e complementari sulla motivazione.6. Compiti Chiave della Gestione del Personale
La Difficile Gestione delle Emozioni nel Ruolo Manageriale
I responsabili si trovano spesso a dover gestire situazioni emotivamente complesse. Un esempio tipico è la selezione di nuovi membri per il team, un compito delicato che richiede attenzione e sensibilità. Allo stesso modo, gestire le dimissioni di un collaboratore valido rappresenta un momento critico e carico di implicazioni emotive.Il Colloquio di Lavoro: Uno Strumento di Valutazione Imperfetto ma Essenziale
Il colloquio di lavoro è uno strumento fondamentale, anche se non sempre perfetto, per valutare un candidato. L’obiettivo principale di un colloquio è duplice: da un lato, individuare persone competenti e adatte al ruolo; dall’altro, presentare l’azienda in modo positivo e verificare se esiste una compatibilità reciproca tra candidato e azienda. È importante che durante il colloquio il candidato abbia ampio spazio per parlare, concentrandosi soprattutto sulle sue esperienze e competenze più rilevanti per la posizione offerta. Le domande poste dal selezionatore devono essere mirate e approfondite, con lo scopo di capire la preparazione tecnica del candidato, le azioni concrete che ha intrapreso in passato, le ragioni di eventuali discrepanze tra capacità dichiarate e risultati ottenuti, e i suoi valori professionali. Anche le referenze possono essere utili per completare il quadro, ma il colloquio diretto rimane il momento di valutazione più importante.Come Gestire le Dimissioni di un Dipendente Valido
Quando un collaboratore valido comunica la decisione di dimettersi, la prima reazione del responsabile è cruciale. Se la situazione viene ignorata o minimizzata, si rischia di confermare nel dipendente la sensazione di non essere apprezzato. Al contrario, è fondamentale interrompere immediatamente qualsiasi attività e dedicare tempo all’ascolto delle ragioni del collaboratore, senza interromperlo o giudicarlo. È importante dimostrare concretamente il valore che l’azienda attribuisce al dipendente che si dimette. In questa fase, l’obiettivo principale è capire a fondo le motivazioni che hanno portato a questa decisione e guadagnare tempo prezioso per cercare una possibile soluzione. Se necessario, è utile coinvolgere anche i livelli superiori per valutare insieme strategie per trattenere il collaboratore. Mantenere in azienda un elemento valido deve essere la priorità, valutando anche la possibilità di un trasferimento interno se opportuno. La sua partenza, infatti, potrebbe avere conseguenze negative sul morale e sulla produttività di tutto il team.La Retribuzione Come Strumento di Feedback e Motivazione
La retribuzione non è solo uno stipendio, ma anche un importante strumento di feedback legato alla performance e alla motivazione. Il significato che il denaro assume per una persona può variare molto a seconda delle sue esigenze personali. Inizialmente, può rappresentare soprattutto un bisogno primario per la sopravvivenza; successivamente, può diventare una misura del valore professionale e del riconoscimento sociale.Bonus e Retribuzione Variabile
I bonus legati alla performance sono una componente importante della retribuzione e devono rappresentare una quota variabile, proporzionale al livello di responsabilità del ruolo ricoperto.Sistemi di Retribuzione Base: Esperienza e Merito
Per definire la retribuzione base, si possono adottare diversi sistemi. Due approcci comuni sono quello basato sull’esperienza e quello basato sul merito. In alternativa, si può scegliere di combinare entrambi i criteri. Un sistema retributivo basato sul merito richiede un processo di valutazione dei dipendenti che sia comparativo e, almeno in parte, competitivo.Le Promozioni: Riconoscimento del Merito e Rischi Potenziali
Le promozioni sono uno strumento essenziale per comunicare in modo chiaro i valori aziendali e incentivare il miglioramento continuo della performance. Tuttavia, le promozioni basate esclusivamente sul merito possono portare al fenomeno noto come principio di Peter, secondo cui un individuo viene promosso fino a raggiungere il proprio livello di incompetenza. In questi casi, se una promozione si rivela inadeguata, è preferibile considerare il reintegro del dipendente nella posizione precedente piuttosto che procedere con il licenziamento. Questa scelta permette al dipendente di recuperare fiducia in sé stesso e di prepararsi meglio per future opportunità di crescita professionale.L’Importanza Strategica della Formazione Continua
Infine, la formazione è un compito cruciale per qualsiasi responsabile. Un dipendente che non riceve una formazione adeguata può generare inefficienze, errori e costi aggiuntivi per l’azienda. La formazione non deve essere delegata completamente a risorse esterne, ma deve essere impartita direttamente dal manager. Questo perché la formazione è un’attività che ha un impatto significativo sulla crescita professionale dei collaboratori e sul miglioramento delle loro competenze. Una formazione efficace deve essere continua e costante nel tempo, strettamente legata alle attività operativeConcrete dell’azienda e fornita da figure autorevoli e credibili all’interno dell’organizzazione. Il responsabile deve quindi farsi carico di identificare con precisione le esigenze formative del team, definire le priorità di intervento e iniziare con corsi di formazione brevi e mirati. È fondamentale raccogliere regolarmente feedback dai partecipanti per migliorare costantemente l’offerta formativa e renderla sempre più efficace e pertinente. L’attività di preparazione ed erogazione della formazione rappresenta un’opportunità di crescita anche per il manager stesso, perché lo aiuta a comprendere meglio il proprio lavoro, a rafforzare il legame con il team e a sviluppare importanti competenze di leadership e comunicazione.È davvero sufficiente concentrarsi sull’esperienza e sul merito per definire la retribuzione base, ignorando completamente il contesto socio-economico e le dinamiche di mercato che influenzano il valore reale del lavoro?
Il capitolo presenta una visione parziale della retribuzione, focalizzandosi eccessivamente su criteri interni all’azienda come esperienza e merito. Questa impostazione rischia di trascurare fattori esterni cruciali, quali il costo della vita, l’inflazione, e le retribuzioni offerte da aziende concorrenti. Per una comprensione più completa, è essenziale approfondire discipline come l’economia del lavoro e la sociologia economica, studiando autori che hanno analizzato le disuguaglianze salariali e le dinamiche del mercato del lavoro.7. Azioni Concrete per l’Efficacia Manageriale
Questo capitolo si concentra su come mettere in pratica le idee manageriali per migliorare davvero le cose. Propone un metodo pratico, suggerendo diverse attività precise divise in due aree principali: la produzione e la leva.Area della Produzione
Nella produzione, l’aspetto più importante è studiare bene come funzionano i processi operativi. Bisogna capire quali attività fanno parte della produzione vera e propria, dell’assemblaggio e dei test, per rendere il lavoro più efficiente. È utile scegliere dei momenti chiave per controllare la qualità, come si fa quando si ricevono materiali, durante la lavorazione e alla fine, decidendo se questi controlli devono essere solo delle verifiche o dei veri e propri blocchi per dare l’approvazione. Inoltre, è fondamentale creare nuovi modi per misurare quanto si produce e quanto è buono il risultato. Questi indicatori vanno usati tutti i giorni e discussi nelle riunioni con il personale, per controllare e migliorare continuamente. Infine, è necessario definire e controllare sempre la strategia dell’azienda, tenendo conto di cosa succede intorno e degli obiettivi che si vogliono raggiungere.Area della Leva
Per quanto riguarda la leva, l’attenzione si sposta su come usare al meglio le risorse e aumentare l’efficacia dei manager. Si suggerisce di rendere più semplici i compiti ripetitivi e che richiedono troppo tempo, eliminando i passaggi inutili. È fondamentale definire chiaramente cosa deve produrre l’organizzazione e studiare come vengono raccolte le informazioni per gestire tutto in modo efficace. Si consiglia di andare spesso sul campo per vedere direttamente come vanno le cose. Delegare in modo efficace e controllare con attenzione i progetti delegati sono azioni fondamentali per i manager. È utile organizzare incontri individuali regolari con i collaboratori e controllare come viene usato il tempo, dando priorità alle attività più importanti. Per migliorare il lavoro del gruppo e ottenere risultati migliori, è importante anche definire obiettivi trimestrali chiari e misurabili, capire come si sentono i collaboratori e dare loro dei feedback utili.Ma siamo sicuri che la ‘leva’ manageriale si riduca a una lista di ‘azioni concrete’ senza un’analisi più profonda delle dinamiche organizzative e del contesto specifico?
Il capitolo presenta una serie di consigli pratici, ma manca di un quadro teorico più robusto. Per rispondere alla domanda, sarebbe utile esplorare discipline come la teoria delle organizzazioni e la sociologia del lavoro, approfondendo autori come Edgar Schein e Richard Sennett, per comprendere meglio la complessità delle dinamiche umane e organizzative.Abbiamo riassunto il possibile
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