1X
🔊 100%
Contenuti del libro
Informazioni
“La via Toyota per la Lean Leadership” di Jeffrey Liker non è il solito manuale di management, ma un viaggio dentro il cuore di Toyota, esplorando come l’azienda non si limiti a produrre auto, ma coltivi leader. Il libro ti porta al Gemba, il vero luogo dove si crea valore, per mostrare come la leadership nasca dall’auto-sviluppo e dal miglioramento continuo, il famoso Kaizen. Scoprirai che i leader non nascono, si formano, guidati da sensei esperti attraverso un percorso come lo Shu Ha Ri, imparando a risolvere problemi con strumenti pratici come l’A3 Problem Solving. Nonostante crisi enormi, dalla recessione ai richiami, fino al terremoto in Giappone, Toyota ha dimostrato una resilienza incredibile, non licenziando ma investendo nelle persone e nel Kaizen. Questo successo globale non è solo grazie al Toyota Production System, ma a una cultura profonda che allinea tutti verso il “True North” attraverso l’Hoshin Kanri. È una filosofia che mette le persone al centro, insegnando che la vera Lean Leadership si basa sull’umiltà, sulla pratica sul campo (Genchi Genbutsu) e sulla costante ricerca dell’eccellenza, dimostrando che anche aziende in difficoltà, come Dana Corporation, possono rinascere applicando questi principi. Se ti interessa capire come si costruisce una leadership sostenibile e resiliente, questo libro offre una prospettiva unica e profondamente umana.Riassunto Breve
La leadership in Toyota funziona in modo diverso dai soliti modelli, non è solo un insieme di regole fisse ma un sistema che cambia sempre. È legata a come crescono le persone e l’azienda, partendo dai valori base. Si impara continuamente, iniziando capendo bene i principi e poi mettendoli in pratica e pensando a come è andata. Questa crescita succede dove si lavora e si crea valore, cioè al Gemba. Si basa sul migliorarsi da soli, e i capi aiutano gli altri a diventare leader con consigli diretti. C’è un sistema chiamato Shu Ha Ri che spiega le tappe di questo apprendimento, da seguire le regole a cambiarle in modo voluto per fare cose nuove. Quando si risolvono problemi usando il metodo A3, si vede come si pensa, e questo aiuta a imparare. La formazione non è solo teorica, ma unisce la pratica per preparare capi che sanno gestire le cose in ogni direzione. Il miglioramento di tutti i giorni, il Kaizen, spinge la crescita dei leader dal basso. Anche piccole iniziative aiutano a cambiare come vanno le cose e a far crescere le capacità di leadership a tutti i livelli. C’è anche un modo per collegare gli obiettivi grandi dell’azienda con i piani di tutti i giorni, si chiama Hoshin Kanri. Questo sistema, dove ci si confronta per trovare gli obiettivi giusti e si controlla tutto a vista, fa sì che la leadership cresca insieme alla strategia dell’azienda. Questo modo di fare ha funzionato anche per aiutare aziende in difficoltà, dimostrando quanto è forte questo modello. Anche se Toyota ha avuto momenti difficili, come crisi economiche o problemi con le macchine, queste situazioni hanno mostrato quanto l’azienda sia forte e quanto il suo modo di lavorare sia valido. Durante la crisi economica, invece di licenziare, hanno investito nella formazione dei dipendenti, e così sono usciti dalla crisi più forti. Con i problemi delle macchine, si è visto che a volte le decisioni importanti venivano prese lontano da dove si lavora, il Gemba, che non va bene per Toyota. Il terremoto in Giappone ha bloccato tutto, ma Toyota ha aiutato i fornitori e ha ricominciato a produrre velocemente, senza lasciare a casa nessuno. Le crisi hanno fatto capire che bisognava migliorare la leadership, soprattutto fuori dal Giappone, e far decidere di più le persone che sono sul posto. Hanno capito che l’azienda era cresciuta troppo in fretta rispetto a come crescevano i leader. La risposta ai problemi è stata concentrarsi sul migliorare sempre e ascoltare i clienti, rafforzando l’idea che la qualità e la sicurezza sono le cose più importanti. Le crisi hanno confermato che una leadership snella è fondamentale e che bisogna cercare sempre di fare meglio, sapendo che la perfezione è un obiettivo che si sposta sempre più avanti. Il successo di Toyota nel mondo non viene solo dal sistema di produzione, ma da un modo unico di fare leadership e da una cultura che vuole migliorare sempre. Molte aziende provano a copiare gli strumenti di Toyota, ma spesso non funziona perché non capiscono che la cosa più importante è la leadership che si concentra sullo sviluppo delle persone. La leadership in Toyota si sviluppa in tappe: prima si migliora se stessi, poi si aiutano gli altri, si supporta il miglioramento di tutti i giorni e alla fine si crea una visione comune. Si basa su valori come la voglia di fare, il miglioramento continuo, l’andare a vedere le cose sul posto, il lavorare insieme e il rispetto per le persone. Invece di vedere l’azienda come una macchina, Toyota la vede come un sistema dove tutti devono pensare e migliorare. La leadership non è controllare, ma aiutare tutti a crescere. La vera lezione è investire nelle persone, avere una cultura che migliora sempre e pensare al futuro a lungo termine. La leadership si impara migliorandosi sempre. Toyota cerca persone che vogliono crescere. L’apprendimento segue il sistema Shu Ha Ri: all’inizio si impara seguendo un maestro, facendo le cose in modo preciso. Il lavoro fatto sempre allo stesso modo è importante perché aiuta a migliorare e a capire chi si impegna. Il maestro non dà risposte facili, ma fa pensare. Poi si inizia a cambiare le regole e alla fine si creano cose nuove. Questo ciclo non finisce mai. L’apprendimento migliore è quello che si fa lavorando, non solo studiando. Toyota crea un ambiente dove le persone possono crescere e affrontare sfide sempre più grandi. Il sistema Shu Ha Ri aiuta a formare leader capaci. Il compito principale di un leader è far crescere altri leader. Toyota ha un modo preciso per fare questo. Il sistema di produzione stesso crea problemi che spingono i leader e i gruppi a migliorare. Ridurre le scorte, per esempio, fa vedere i problemi e costringe a risolverli. Il metodo A3 aiuta a risolvere i problemi e a imparare a pensare in modo strutturato, andando a vedere le cose sul posto. La formazione aiuta a imparare facendo. Toyota vuole leader che sanno tanto di una cosa ma capiscono anche come funziona tutta l’azienda. Per questo, le persone cambiano spesso lavoro per fare esperienze diverse. Toyota investe tanto nella formazione, soprattutto quella fatta direttamente sul posto di lavoro. La responsabilità di crescere è di tutti, ma soprattutto del capo, che deve aiutare il gruppo e dare opportunità. Vedere i risultati e sapere cosa ci si aspetta aiuta a capire come si sta andando. Il miglioramento di tutti i giorni è parte del lavoro del leader. Non sono eventi rari, ma qualcosa che fanno i gruppi di lavoro, che sono il cuore dell’organizzazione. Questa struttura distribuisce il potere e fa crescere leader a tutti i livelli. Il successo di Toyota viene dall’investire nelle persone e nella loro capacità di guidare il miglioramento. Il sistema Hoshin Kanri è uno strumento forte per collegare la direzione dell’azienda con il miglioramento di tutti i giorni. Non è solo dare ordini dall’alto, ma un dialogo tra tutti i livelli. L’importante è unire la strategia con quello che succede ogni giorno, facendo partecipare tutti. L’efficacia di Hoshin Kanri dipende dalla cultura e da come crescono i leader. Senza una base forte di gestione quotidiana e miglioramento, non funziona. L’esempio di un’altra azienda, Dana, mostra che i principi di Toyota, anche in modo semplice, possono aiutare a cambiare le cose in meglio. Hanno messo obiettivi chiari visibili a tutti, sistemi per vedere come vanno le cose e workshop per migliorare. Hanno creato fiducia, facendo capire che migliorare serve a togliere gli sprechi e a lavorare meglio, non a licenziare. La trasformazione di Dana dimostra che investire nei leader e nella cultura del miglioramento, ispirandosi a Toyota, può portare a grandi risultati anche in momenti difficili. La cosa importante non sono gli strumenti, ma l’approccio completo che unisce leadership, cultura e voglia di migliorare sempre. La leadership Toyota unisce gli aspetti tecnici e quelli umani per fare le cose al meglio nel tempo. Si basa sull’idea che migliorare i processi e far crescere le persone vanno insieme. Non si concentra su idee astratte come il carisma, ma sulla capacità di fare le cose e capire bene il lavoro. Preferisce leader umili, responsabili, che lavorano insieme e vogliono imparare. Il modo di lavorare di Toyota mette al centro il processo: un buon processo fa vedere i problemi. Si impara risolvendo problemi veri, non con esercizi finti. I numeri servono per migliorarsi, non per controllare le persone. Il ciclo Plan-Do-Check-Act è fondamentale, con i capi che aiutano e danno responsabilità. Toyota cerca la perfezione, un obiettivo ideale che guida il miglioramento. Il sistema Hoshin Kanri collega gli obiettivi grandi con le azioni di tutti, unendo cosa si vuole ottenere e come lo si fa. Questo è diverso da altri metodi che guardano solo ai risultati. Toyota cerca un equilibrio tra obiettivi e come raggiungerli. Nelle crisi, Toyota non cambia i suoi principi, ma li usa ancora di più. Le difficoltà sono viste come occasioni per far crescere i leader con formazione e miglioramento. Investono nelle persone anche quando l’economia va male, proteggendo i posti di lavoro e rafforzando la cultura del miglioramento. Avere un maestro esperto è cruciale per guidare questa crescita. Anche senza l’aiuto di chi sta più in alto, i singoli capi possono iniziare a usare i principi di Toyota nel loro lavoro, diventando un esempio e spingendo il cambiamento. Ci sono principi fondamentali che guidano questo modello di leadership, come essere responsabili, sapersi adattare e migliorare sempre. Metodi come Andon, A3 e Hoshin Kanri aiutano a risolvere i problemi e a collegare la strategia. È importante far crescere le persone con l’aiuto e i consigli. Andare sul posto (Gemba) e vedere le cose (Genchi Genbutsu) sono importanti per capire bene come funzionano le cose. Il miglioramento continuo (Kaizen) è ovunque, dall’innovazione al lavoro di tutti i giorni. C’è anche l’idea di gestire bene i materiali per non sprecare. Il sistema Shu Ha Ri spiega come si impara e si cresce come leader. La leadership deve essere forte nelle crisi, guardare lontano e sapersi adattare. Non è solo carisma, ma capacità, impegno per gli altri e seguire principi chiari.Riassunto Lungo
1. Il Percorso Toyota: Un Viaggio di Leadership Continua
Le Caratteristiche Chiave del Modello di Leadership Toyota
Il modello di leadership di Toyota è diverso dai metodi più comuni. Non è un insieme fisso di tecniche manageriali, ma un sistema che cambia e si evolve sempre. La leadership in Toyota è strettamente legata alla crescita delle persone e dell’azienda, e si basa sui valori fondamentali dell’impresa. Questo modello è un percorso di apprendimento continuo, che parte dalla conoscenza profonda dei principi di base e va avanti con la pratica e la riflessione.Lo Sviluppo della Leadership sul Campo: il Gemba e il Sistema Shu Ha Ri
La leadership in Toyota si sviluppa sul Gemba, cioè il luogo dove si crea valore. Questo sviluppo si basa sulla crescita personale, individuando e facendo crescere i leader attraverso l’affiancamento diretto e un sostegno costante. Il sistema Shu Ha Ri descrive le fasi di questa crescita: prima si imparano le regole, poi si rispettano, infine si possono cambiare consapevolmente per creare qualcosa di nuovo.Il Metodo A3 per la Risoluzione dei Problemi e la Crescita
Per risolvere i problemi si usa il metodo A3, che rende chiaro il modo di pensare. Questo metodo facilita l’apprendimento e la crescita delle persone. La formazione ben organizzata completa lo sviluppo pratico, preparando leader capaci di gestire sia i livelli superiori che quelli inferiori dell’azienda, ma anche i rapporti orizzontali tra diversi settori.Il Ruolo del Miglioramento Continuo: Kaizen e Iniziative Minomi
Il Kaizen quotidiano, cioè il miglioramento continuo fatto ogni giorno, è molto importante per far crescere la leadership partendo dal basso. Con piccoli passi e iniziative chiamate Minomi, si cambia il modo in cui i materiali si muovono all’interno dell’azienda e si sviluppano capacità di leadership a tutti i livelli.L’Hoshin Kanri e l’Allineamento Strategico
L’Hoshin Kanri, o dispiegamento della strategia, serve a mettere in linea la visione dell’azienda con obiettivi e progetti concreti. In questo modo si assicura un miglioramento continuo e coerente. Questo processo comprende il Catch-Ball, un sistema per concordare gli obiettivi, e il controllo visivo, che permette di seguire i progressi. Grazie a questi strumenti, la leadership si sviluppa insieme alla strategia dell’azienda.Efficacia Pratica: Il Caso Dana Corporation
L’efficacia di questi principi è stata dimostrata nel cambiamento positivo di aziende come Dana Corporation. Questo esempio mette in luce la forza del modello di leadership Toyota nell’affrontare problemi complessi e nel raggiungere l’eccellenza.Ma il modello Toyota è davvero la panacea per ogni problema aziendale, o rischiamo di ignorare le specificità di ogni contesto organizzativo?
Il capitolo presenta il modello Toyota come una soluzione efficace e universalmente applicabile, quasi fosse una formula magica per il successo aziendale. Tuttavia, un approccio così entusiastico rischia di trascurare le peculiarità di ogni organizzazione. Per rispondere a questa domanda, sarebbe utile approfondire le teorie organizzative, in particolare la teoria della contingenza, che sottolinea come non esista un ‘one best way’ nel management, ma che le pratiche di leadership debbano adattarsi al contesto specifico. Autori come Mintzberg o Morgan potrebbero offrire spunti interessanti per comprendere la complessità delle organizzazioni e i limiti di modelli prescrittivi come quello Toyota.2. Resilienza Attraverso la Crisi: Il Percorso Toyota Verso il Miglioramento
Toyota è spesso indicata come esempio di gestione snella, anche se ha dovuto superare momenti molto difficili. Questi periodi di crisi, in realtà, hanno dimostrato la forza dell’azienda e l’efficacia del suo approccio, il Toyota Way, invece di metterne in dubbio il valore. Nonostante le difficoltà incontrate, Toyota ha saputo riprendersi e imparare dalle proprie esperienze.Durante la crisi economica, Toyota ha scelto di non licenziare i dipendenti, preferendo investire nella loro formazione e nel miglioramento continuo, il kaizen. Questa decisione, resa possibile dalla solidità finanziaria accumulata negli anni precedenti, ha permesso all’azienda di uscire dalla crisi ancora più forte. Dopo la recessione, infatti, la qualità dei prodotti, la produttività e la sicurezza sul lavoro erano addirittura migliorate.Un momento critico è stata la crisi dei richiami, scatenata da un incidente grave e ingigantita dai media. Anche se i problemi tecnici che hanno causato i richiami erano limitati e spesso dovuti a fattori esterni, la gestione della comunicazione e le decisioni prese non sono state adeguate. Le scelte più importanti, infatti, sono state fatte lontano dal Gemba, cioè dal luogo in cui si svolge il lavoro operativo, andando contro uno dei principi fondamentali del Toyota Way.Un’ulteriore prova della capacità di Toyota di superare le difficoltà è stata affrontata con il terremoto e lo tsunami in Giappone. Nonostante le gravi interruzioni nella fornitura dei materiali, Toyota ha reagito subito, aiutando i fornitori a riprendersi e rimettendo in moto la produzione in tempi molto rapidi. Anche in questa situazione, l’azienda ha continuato a sostenere i dipendenti, evitando licenziamenti e continuando a investire nel miglioramento.Le crisi sono state per Toyota delle occasioni per riflettere e crescere. È diventato chiaro che era necessario sviluppare di più la leadership, soprattutto a livello locale, e rendere le decisioni meno centralizzate, prendendole più vicino al Gemba. Si è capito che la crescita veloce dell’azienda aveva superato la crescita delle persone, creando dei vuoti nella leadership. La risposta alla crisi dei richiami, guidata da Akio Toyoda, si è concentrata sul miglioramento continuo e sull’ascolto dei clienti, rafforzando ancora di più la cultura aziendale basata sulla qualità e sulla sicurezza.In conclusione, le crisi hanno confermato l’importanza fondamentale di una leadership snella e di un impegno costante per migliorare. Il Toyota Way rimane un modello valido, ma la sua efficacia dipende dalla leadership e dalla continua ricerca della perfezione, sapendo che l’obiettivo ideale è sempre in movimento.Ma è davvero corretto attribuire il superamento delle crisi esclusivamente al “Toyota Way”, o non si rischia di semplificare eccessivamente una realtà ben più complessa?
Il capitolo presenta il “Toyota Way” come la panacea per ogni difficoltà aziendale, quasi fosse una formula magica infallibile. Tuttavia, una visione critica dovrebbe considerare anche fattori esterni e contestuali che hanno influenzato la resilienza di Toyota. Per una comprensione più profonda, sarebbe utile esplorare studi di autori come Nassim Nicholas Taleb, che analizzano il ruolo della fortuna e del caso negli eventi complessi, o approfondire le teorie sulla complessità dei sistemi organizzativi di autori come Edgar Morin. Questi studi potrebbero offrire una prospettiva più sfumata e realistica sul successo di Toyota, evitando di cadere in una narrazione eccessivamente deterministica e autocelebrativa.3. Radici di una Leadership Globale
Toyota è diventata un leader mondiale nel settore delle automobili perché è sempre molto redditizia, offre prodotti di alta qualità ed è capace di superare i momenti di crisi mondiali. Questo successo non è nato solo perché hanno adottato un sistema di produzione chiamato “lean”, ma perché hanno un modo di guidare l’azienda unico e una cultura aziendale che punta sempre a migliorare.Molte aziende cercano di copiare il “lean thinking” di Toyota, usando gli strumenti e i metodi del Toyota Production System (TPS). Però, spesso questi tentativi non durano nel tempo e portano solo miglioramenti momentanei. Il motivo principale è che non capiscono che il vero segreto del successo di Toyota è il suo modello di leadership. Questo modello mette al centro le persone e il loro sviluppo continuo.La leadership di Toyota si sviluppa in diverse fasi. Si parte dalla crescita personale, poi si passa all’insegnamento agli altri, si sostiene il miglioramento di tutti i giorni (kaizen) e si arriva a creare una visione comune e a far sì che tutti lavorino per gli stessi obiettivi. Questo modo di fare si basa su principi importanti come la voglia di mettersi alla prova, il kaizen, il genchi genbutsu (andare di persona a controllare), il lavoro di squadra e il rispetto per le persone.A differenza di come si pensa in Occidente, dove spesso si vedono le aziende come delle macchine e i lavoratori come dei robot, Toyota considera l’azienda come un sistema vivo e complesso. In questo sistema, ogni persona è invitata a pensare, migliorare e cambiare in meglio. Quindi, la leadership in Toyota non è comandare dall’esterno con regole e premi individuali, ma è un modo di dare responsabilità e far crescere ogni membro del gruppo. I capi sono prima di tutto delle guide e degli insegnanti.Quindi, la cosa più importante da imparare da Toyota non è copiare gli strumenti o le tecniche, ma adottare una filosofia di leadership che crede nelle persone, che promuove una cultura del miglioramento continuo e che pensa al futuro a lungo termine. Solo impegnandosi costantemente in questo modo, le aziende possono sperare di diventare eccellenti e di sapersi adattare ai cambiamenti del mercato.Ma è davvero applicabile il “Toyota Way” in ogni contesto aziendale e culturale, o rischiamo di idealizzare un modello di leadership nato in specifiche circostanze storiche e geografiche?
Il capitolo descrive il “Toyota Way” come un sistema di leadership efficace, enfatizzando l’importanza dei processi, della cultura aziendale e del miglioramento continuo. Tuttavia, manca un’analisi critica sulla trasferibilità di questo modello in contesti diversi da quello giapponese e dal settore automobilistico. Per rispondere a questa domanda, sarebbe utile approfondire studi di management interculturale e comparato, esplorando le opere di autori come Geert Hofstede o Fons Trompenaars, che analizzano come i valori culturali influenzino le pratiche di gestione aziendale e come modelli di leadership possano avere successo o fallire a seconda del contesto culturale in cui vengono applicati.8. La Bussola del Leader: Indice dei Principi Toyota
Principi Fondamentali
L’indice presentato è una guida ai principi più importanti che definiscono un modo di guidare un gruppo di lavoro puntando all’eccellenza e al miglioramento continuo. Concetti come la responsabilità (Accountability), la capacità di adattarsi (Adattabilità) e il miglioramento costante sono i punti fermi di un ambiente di lavoro che vuole crescere e dove ognuno si sente responsabile.Metodi Toyota per la Risoluzione dei Problemi
L’approccio tipico di Toyota si fa notare per l’uso di metodi come Andon, A3 Problem Solving e Hoshin Kanri. Questi strumenti servono per risolvere i problemi in modo organizzato e per far sì che le strategie aziendali siano chiare a tutti, a ogni livello dell’azienda.L’Importanza delle Persone
Un altro aspetto importante è la crescita delle persone, ottenuta tramite il Coaching e il Mentoring. Si mette in evidenza che la crescita del singolo è legata al successo di tutto il gruppo. Termini come Gemba e Genchi Genbutsu ci ricordano quanto sia importante capire cosa succede direttamente sul campo, incoraggiando un modo di gestire basato sull’osservazione diretta e sulla conoscenza approfondita di come funzionano le cose.La Filosofia del Miglioramento Continuo
L’idea del Kaizen, fondamentale per Toyota, si ritrova in molti aspetti, dall’innovazione alla gestione di tutti i giorni. Indica un impegno costante a migliorare poco a poco, giorno dopo giorno. Si parla anche di Minomi, che riguarda l’uso efficiente di ogni pezzo e la riduzione degli sprechi. Inoltre, il sistema Shu Ha Ri è un modello per imparare e sviluppare le proprie capacità, che guida la crescita dei leader attraverso fasi precise: imparare le basi, staccarsi dalle regole e infine creare qualcosa di nuovo.Gestire le Difficoltà e Guardare al Futuro
Infine, vengono toccati temi cruciali come affrontare i momenti di crisi, l’importanza di avere una Visione a lungo termine e la capacità di cambiare in base ai cambiamenti esterni. Questo dimostra che un buon leader deve essere forte e capace di reagire di fronte alle sfide. La leadership, quindi, non è solo questione di essere carismatici, ma soprattutto di essere competenti, di aiutare gli altri a crescere e di seguire principi solidi e ben definiti.Ma è davvero sufficiente un “indice di principi” per garantire una leadership efficace, o si rischia di semplificare eccessivamente la complessità della gestione aziendale?
Il capitolo presenta i principi Toyota come una “bussola” infallibile per la leadership, ma trascura di considerare quanto l’efficacia di tali principi possa dipendere dal contesto specifico in cui vengono applicati. Per una comprensione più critica, sarebbe utile esplorare le teorie sulla leadership situazionale e le dinamiche organizzative, approfondendo autori che hanno studiato come il contesto influenzi profondamente le pratiche di gestione.Abbiamo riassunto il possibile
Se vuoi saperne di più, devi leggere il libro originale
Compra il libro[sc name=”1″][/sc] [sc name=”2″][/sc] [sc name=”3″][/sc] [sc name=”4″][/sc] [sc name=”5″][/sc] [sc name=”6″][/sc] [sc name=”7″][/sc] [sc name=”8″][/sc] [sc name=”9″][/sc] [sc name=”10″][/sc]
