Key Performance Indicators: indicatori chiave di prestazione

Questo libro demistifica l’uso dei Key Performance Indicators (KPI), strumenti spesso fraintesi ma fondamentali per il successo aziendale. Si parte dall’analisi delle diverse tipologie di misure di performance, svelando le insidie e i miti che ne ostacolano l’efficace implementazione. Si approfondisce il legame tra strategia e KPI, fornendo un processo strutturato per identificare i fattori critici di successo e definire misure pertinenti. Il lettore viene guidato attraverso la creazione di un team KPI competente, la gestione del cambiamento organizzativo e l’ottimizzazione della reportistica. Si esaminano metodologie a confronto, si sottolinea il ruolo cruciale della leadership e si affronta il complesso tema della retribuzione legata alla performance. Il libro offre un database di misure di performance e fornisce indicazioni pratiche per una comunicazione efficace e una misurazione continua del successo.

1. La Grande Incomprensione dei KPI e la Ricerca dei KPI Vincenti

La Confusione tra Misure di Performance e KPI

Molte aziende sbagliano a usare le misure di performance, spesso pensando che siano tutte Key Performance Indicator (KPI). È un errore comune considerare ogni misura di performance come un KPI. In realtà, esistono quattro tipi diversi di misure, ognuna con una funzione specifica: Key Result Indicator (KRI), Result Indicator (RI), Performance Indicator (PI) e Key Performance Indicator (KPI).

I Diversi Tipi di Indicatori di Performance

I KRI servono a dare una visione generale di come sta andando l’azienda. Sono utili soprattutto per chi guida l’azienda, come il consiglio di amministrazione, per capire la situazione complessiva. Gli RI, invece, mostrano il lavoro di più gruppi di persone insieme. Indicano come i team collaborano per raggiungere dei risultati comuni. I PI si concentrano sul lavoro di un singolo gruppo, aiutando a capire chi è responsabile di cosa e come sta lavorando quel gruppo. I KPI sono diversi dagli altri: si concentrano sulle cose più importanti per il successo dell’azienda, sia nel presente che nel futuro. Servono ai manager per capire dove migliorare davvero le prestazioni.

Le Caratteristiche Chiave dei KPI

I KPI hanno sette caratteristiche fondamentali che li distinguono dalle altre misure:

Non finanziari: non si esprimono in termini di denaro, ma misurano altri aspetti importanti.
Misurati spesso: vengono controllati di continuo, anche tutti i giorni o addirittura 24 ore su 24, 7 giorni su 7, per avere sempre la situazione sotto controllo.
Attirano l’attenzione del CEO e del management: sono così importanti che i capi dell’azienda li tengono sempre d’occhio.
Semplici e comprensibili: devono essere facili da capire per tutti, in modo che tutti sappiano cosa è importante misurare.
Legati alla responsabilità di un team: ogni KPI deve essere collegato al lavoro di un gruppo specifico, in modo da capire chi è responsabile dei risultati.
Impattanti: devono riguardare aspetti che hanno un grande effetto sull’azienda, per concentrarsi su ciò che conta davvero.
Minimizzano comportamenti indesiderati: devono essere scelti in modo da evitare che le persone si concentrino solo su un aspetto, trascurandone altri importanti.

A differenza degli altri tipi di indicatori, i KPI guardano al presente e al futuro, non al passato.

L’Importanza di un Numero Limitato di KPI e della Misurazione Tempestiva

Per gestire bene le prestazioni, è meglio usare pochi KPI, circa 10 per le aziende grandi. Accanto a questi, si possono usare più RI e PI, circa 80 in totale, e pochi KRI, circa 10. È fondamentale misurare i KPI in modo tempestivo. Devono essere aggiornati subito, o al massimo ogni settimana, per essere davvero utili. Usare i KPI giusti e ben definiti è essenziale per far sì che tutti in azienda lavorino per gli stessi obiettivi, migliorare i risultati e far sentire tutti responsabili e coinvolti.

Ma è davvero così netta la distinzione tra KPI e le altre metriche?

Il capitolo sembra presentare una categorizzazione eccessivamente rigida degli indicatori di performance. Sebbene la distinzione tra KRI, RI, PI e KPI possa essere utile a livello concettuale, è lecito chiedersi se nella pratica aziendale questa separazione sia sempre così marcata e funzionale. Non si rischia, con questa enfasi sulla distinzione, di perdere di vista la natura interconnessa delle performance aziendali e la fluidità con cui una metrica può evolvere e assumere diverse funzioni a seconda del contesto e del livello di analisi? Per rispondere a queste domande, sarebbe utile approfondire le teorie sui sistemi complessi e la cibernetica organizzativa, esplorando i lavori di autori come Stafford Beer, che offrono una visione più dinamica e integrata della gestione delle performance.

2. Le Insidie dei KPI: Miti e Realtà

L’equivoco sulla natura dei KPI

Spesso, le aziende considerano gli indicatori chiave di prestazione (KPI) strumenti essenziali, ma in realtà il loro impiego presenta diverse difficoltà. Molti KPI si rivelano essere semplici raccolte di dati messi insieme senza un criterio preciso. Questi dati non hanno un significato reale e non guidano l’azienda verso il successo. Si pensa erroneamente che misurare qualsiasi cosa porti automaticamente a miglioramenti, ma si ignorano le conseguenze negative e i comportamenti sbagliati che possono derivarne. È fondamentale capire che ogni KPI ha un lato negativo. Prima di adottare un KPI, è quindi necessario valutare con attenzione le possibili conseguenze sul comportamento delle persone.

L’importanza del contesto e altri falsi miti

Un altro errore comune è credere che gli strumenti di misurazione della performance vadano bene per ogni situazione e momento. Invece, l’efficacia di questi strumenti dipende molto dal contesto dell’azienda e da fattori come la collaborazione tra le persone, la capacità di dare responsabilità ai dipendenti e la concentrazione su ciò che è veramente importante. Inoltre, si tende a considerare KPI qualsiasi strumento di misurazione della performance. Così, si confondono indicatori veramente importanti con misurazioni ordinarie, diminuendo il valore dei veri KPI.

Incentivi economici e target annuali: un approccio sbagliato

È sbagliato pensare che collegare i KPI a premi in denaro migliori le prestazioni. Questo modo di fare trasforma i KPI in strumenti che possono essere manipolati per ottenere bonus, allontanandoli dal loro vero scopo, che è quello di far lavorare tutti per gli obiettivi dell’azienda. Anche fissare obiettivi annuali troppo rigidi non funziona bene. Questi limiti bloccano la capacità di agire e spingono le persone ad accontentarsi di risultati mediocri. Misurare le prestazioni è complicato e richiede competenza e serietà, anche se molti pensano che sia facile e immediato.

La vera natura dei KPI e il ruolo della gestione interna

Infine, è sbagliato credere che i KPI possano essere sia indicatori finanziari che non finanziari. I veri KPI sono sempre non finanziari, perché i dati finanziari sono solo il risultato numerico di quello che si fa concretamente. Affidare progetti di gestione della performance a consulenti esterni spesso non porta buoni risultati. È più efficace che se ne occupi il personale interno, perché conosce meglio l’azienda ed è più competente in materia.

I falsi miti sulla Balanced Scorecard (BSC)

Anche la Balanced Scorecard (BSC), che è un metodo valido, è circondata da idee sbagliate. Non è stata la prima tecnica di misurazione bilanciata, e limitare tutto a quattro prospettive è troppo restrittivo. Spesso, le misurazioni non si possono inserire facilmente in una sola prospettiva. Inoltre, far scendere le misure dall’alto verso il basso, seguendo una strategia a “cascata”, spesso crea problemi. È più utile partire dal basso, dal lavoro quotidiano, per trovare i KPI importanti. Questi KPI devono derivare dai fattori critici di successo (CSF) piuttosto che dai progetti strategici. Lo scopo principale dei KPI non è mettere in pratica strategie, ma fare in modo che le persone si concentrino ogni giorno sui CSF dell’azienda. Per migliorare davvero la gestione della performance, è essenziale superare questi miti, capire i rischi di misurazioni sbagliate e adottare un approccio più consapevole e strategico.

Ma se i veri KPI sono sempre non finanziari, come misuriamo il successo di un’azienda in termini economici?

Questo capitolo afferma con decisione che i KPI autentici sono esclusivamente non finanziari, relegando i dati finanziari a meri risultati numerici. Tuttavia, in un contesto aziendale dove la sostenibilità economica è fondamentale, come possiamo ignorare la rilevanza degli indicatori finanziari nella valutazione della performance complessiva? Per rispondere a questa domanda, sarebbe utile esplorare più a fondo la distinzione tra indicatori anticipatori (leading) e consuntivi (lagging) e il loro rapporto con la creazione di valore economico. Approfondimenti sulla teoria del valore per l’azionista (Value Based Management) potrebbero fornire una prospettiva più completa.

3. Strategia e KPI: Pilastri per la Performance Organizzativa

La strategia aziendale è come una mappa che indica il percorso per raggiungere gli obiettivi di un’azienda. Serve a distinguersi dai concorrenti o a usare al meglio le risorse, soprattutto nel settore pubblico. Una buona strategia deve essere semplice, chiara e facile da capire per tutti i dipendenti. È meglio evitare strategie troppo lunghe e difficili da comprendere.

Elementi fondamentali di una strategia

Per definire una strategia solida, bisogna considerare alcuni elementi essenziali:

Mission

La “mission” spiega qual è lo scopo principale dell’azienda, la sua ragione di esistere.

Vision

La “vision” descrive l’obiettivo futuro dell’azienda, ciò a cui aspira nel lungo termine.

Valori aziendali

I valori aziendali sono i principi guida che orientano le azioni e le decisioni di tutti in azienda.

Iniziative strategiche

Una strategia completa si sviluppa attraverso diverse iniziative che tengono conto di vari aspetti dell’azienda, senza concentrarsi solo su poche aree.

Come mettere in pratica la strategia

Per mettere in pratica la strategia, si possono avviare due tipi di azioni:

Miglioramento delle attività esistenti

Queste azioni servono a rendere più efficienti le attività di tutti i giorni.

Creazione di nuove opportunità

Queste azioni sono pensate per sviluppare nuove attività e possibilità di crescita per l’azienda.Le azioni per migliorare le attività esistenti sono collegate ai “fattori critici di successo” (CSF), cioè gli elementi più importanti per il successo della strategia. Queste azioni vengono misurate con indicatori di performance, per capire se si stanno raggiungendo i risultati prefissati. Le nuove iniziative, invece, spesso sono riservate e vengono gestite come progetti specifici. L’obiettivo principale di misurare le performance è far concentrare le persone sui fattori critici di successo, che sono la base della strategia.

Come usare al meglio gli indicatori KPI

Per usare bene i “Key Performance Indicators” (KPI), cioè gli indicatori chiave di performance, è necessario seguire un processo preciso, diviso in sei fasi:

Coinvolgimento dei руководители: È fondamentale che i руководители aziendali siano i primi a credere nell’importanza dei KPI e a sostenerne l’uso.
Formazione delle risorse interne: Bisogna formare persone interne all’azienda che abbiano le competenze necessarie per gestire il sistema di KPI.
Gestione del cambiamento: Introdurre i KPI significa cambiare il modo di lavorare, quindi è importante gestire questo cambiamento in modo efficace, spiegando bene a tutti i motivi e i vantaggi.
Identificazione dei CSF operativi: Bisogna individuare i “fattori critici di successo” (CSF) più importanti per le attività operative, cioè quelle di tutti i giorni. Questi fattori devono essere orientati al cliente, cioè tenere conto di ciò che è importante per i clienti.
Definizione di misure efficaci: Una volta individuati i CSF, bisogna definire degli indicatori KPI che siano davvero utili per misurarli in modo efficace.
Uso delle misure per migliorare le performance: Infine, i KPI devono essere usati concretamente per guidare le azioni e le decisioni, con l’obiettivo di migliorare continuamente le performance aziendali.

Questo sistema semplifica un modello precedente che prevedeva dodici fasi. L’aspetto più importante è “vendere” il cambiamento, cioè far capire a tutti l’importanza dei KPI, e basare le misurazioni sui fattori critici di successo operativi, che sono quelli più vicini ai clienti.

I sette pilastri fondamentali per i KPI

Ci sono sette elementi indispensabili per usare bene i KPI:

Collaborazione con tutti: È fondamentale collaborare con i dipendenti, i sindacati e anche eventuali partner esterni.
Dare più autonomia ai dipendenti: I dipendenti che lavorano direttamente sulle attività operative devono avere il potere di prendere decisioni e di agire in base ai KPI.
Misurazioni e report essenziali: Bisogna concentrarsi solo sulle misurazioni e sui report davvero importanti, evitando di raccogliere dati inutili.
KPI basati sui CSF: I KPI devono essere sempre collegati ai “fattori critici di successo” (CSF), per misurare ciò che conta davvero per la strategia.
Abbandonare i processi inefficienti: L’introduzione dei KPI deve essere l’occasione per eliminare processi di lavoro inutili o poco efficienti.
Responsabile interno per le misurazioni: È utile nominare una persona interna all’azienda che si occupi specificamente di gestire il sistema di misurazione delle performance (Chief Measurement Officer).
Definizione chiara di KPI: Tutti in azienda devono avere una comprensione condivisa di cosa sono i KPI e di come vengono utilizzati.

Questi sette elementi assicurano che i KPI siano pertinenti, accettati dai dipendenti e orientati al miglioramento continuo. In questo modo, si abbandonano report e processi inutili e si crea una cultura aziendale focalizzata sulla misurazione efficace e sui risultati chiave per il successo dell’organizzazione.

L’enfasi sui KPI rischia di ridurre la strategia a una mera questione di misurazione, trascurando la complessità e la dinamicità del contesto aziendale?

Il capitolo presenta i KPI come strumenti fondamentali per il successo strategico, ma sembra mancare una riflessione critica sui limiti di un approccio eccessivamente quantitativo. È importante considerare se la focalizzazione sui KPI possa portare a una visione riduttiva della strategia, trascurando fattori qualitativi, l’innovazione e l’adattamento a contesti in rapida evoluzione. Per una prospettiva più ampia, si suggerisce di approfondire le teorie sulla strategia aziendale e sulla gestione del cambiamento, studiando autori come P. Drucker e R. Kaplan.

4. Fondamenta del Successo: Impegno, Squadra, e Visione KPI

L’importanza del sostegno manageriale

Per far partire bene un progetto di Key Performance Indicators (KPI) in azienda, è fondamentale avere l’appoggio deciso dei dirigenti e del capo azienda (CEO). Questo significa che i manager devono dedicare ogni settimana del tempo al progetto. Ad esempio, devono dare il loro parere sulle azioni proposte, partecipare a incontri e dare il via libera agli investimenti necessari per i sistemi informativi. Per aiutare il management in questa fase iniziale, può essere utile avere una persona esperta esterna che guidi il processo, aiuti a definire il progetto e a scegliere un gruppo di lavoro interno all’azienda.

Creare un team interno efficace

È importantissimo formare un team di lavoro sui KPI che sia interno all’azienda e competente. È meglio scegliere persone che già lavorano in azienda, che siano rispettate e abbiano esperienza nella gestione di progetti, invece di affidarsi solo a consulenti esterni. Questo team deve lavorare a tempo pieno, rispondere direttamente al capo azienda (CEO) e ricevere una formazione adeguata. Il team deve anche sviluppare un modo di lavorare orientato all’azione, evitando discussioni troppo lunghe e concentrandosi sulla realizzazione pratica. Per un buon team, è utile avere sia persone con molta esperienza (“oracoli”) sia giovani di talento (“giovani leoni”), con il supporto dei responsabili dei vari settori aziendali e delle persone chiave interessate al progetto.

Gestire il cambiamento e comunicare la visione

La gestione del cambiamento è un aspetto cruciale. Per far accettare l’idea dei KPI, è necessario fare appello alle emozioni delle persone, oltre che alla logica. È importante usare un discorso efficace e breve per presentare il progetto, preparare presentazioni convincenti e coinvolgere le figure chiave (“oracoli”) che possono influenzare gli altri. Bisogna far conoscere a tutti in azienda la visione del progetto, rispondere alle preoccupazioni dei lavoratori e mettere in evidenza i vantaggi concreti dei KPI. Tra questi vantaggi ci sono un lavoro più soddisfacente, maggiore efficacia e un collegamento chiaro tra le attività di tutti i giorni e gli obiettivi importanti dell’azienda. Per mantenere alto l’interesse e fare in modo che tutti aderiscano al progetto, è fondamentale comunicare in modo costante e mirato, dando valore ai risultati ottenuti.

È davvero sufficiente l’entusiasmo del CEO e di un team interno, per garantire il successo di un progetto KPI, oppure si rischia di sottovalutare resistenze interne e complessità organizzative?

Il capitolo sembra presupporre che l’adesione al progetto KPI sia una conseguenza quasi automatica dell’impegno manageriale e della creazione di un team dedicato. Tuttavia, l’esperienza dimostra che l’introduzione di sistemi di misurazione delle performance può generare resistenze significative a vari livelli aziendali. Per comprendere appieno le dinamiche di implementazione dei KPI, sarebbe utile approfondire studi di sociologia delle organizzazioni e psicologia del lavoro, per analizzare le reazioni individuali e collettive ai cambiamenti strutturali e ai sistemi di valutazione della performance. Autori come Edgar Schein o Chris Argyris potrebbero offrire spunti utili per una comprensione più profonda delle dinamiche organizzative sottese all’introduzione dei KPI.

5. La Bussola dei Fattori Critici di Successo

Cosa sono i Fattori Critici di Successo (CSF)

I fattori critici di successo (CSF) sono aspetti operativi molto importanti per la salute e la forza di un’azienda. Questi fattori guidano il lavoro di tutti i giorni e sono più importanti della strategia aziendale. Infatti, influenzano in modo positivo le decisioni strategiche. È fondamentale capire la differenza tra: – CSF operativi, che riguardano il lavoro interno e le azioni del personale – risultati esterni, che mostrano l’effetto della strategia aziendale.

Come trovare i CSF operativi

Trovare i CSF operativi è un passaggio spesso dimenticato, ma molto importante. Un’azienda dovrebbe trovare tra cinque e otto CSF. Questi si trovano analizzando i documenti strategici, parlando con le persone chiave dell’azienda e con i leader. Per fare questo lavoro in modo preciso, bisogna: – scrivere i fattori di successo già esistenti – organizzare incontri di lavoro per capire i CSF operativi, studiando come si influenzano tra loro. Scegliere i CSF è una decisione soggettiva che deve vedere la partecipazione attiva dei manager.

Come misurare i CSF: i KPI

Dopo aver deciso i CSF, si passa a scegliere come misurarli in modo efficace. Questi strumenti di misurazione sono i Key Performance Indicators, chiamati anche KPI. Quando si creano i KPI, bisogna evitare errori comuni. Ad esempio, non bisogna usare solo i criteri SMART o copiare le misure dall’alto verso il basso. È importante formare i team per creare misure adatte, che derivino dai CSF. Queste misure vanno poi scritte in un database accessibile a tutti. Le misure devono essere: – divise per categorie – valutate per capire se funzionano davvero – chiamate con nomi chiari.

L’importanza del Reporting e della Revisione

Per essere sicuri che le misure aiutino davvero a migliorare il lavoro, serve un sistema di reporting per tutti i livelli dell’azienda. I KPI più importanti hanno bisogno di essere controllati spesso, anche tutti i giorni. Altri indicatori possono essere controllati ogni settimana o ogni mese. Per il consiglio di amministrazione, il reporting deve concentrarsi sui Key Result Indicators (KRI), che danno una visione strategica. È essenziale rendere facile l’uso dei KPI, facendoli diventare parte della cultura aziendale e dando responsabilità al personale. Infine, i CSF e i KPI devono essere controllati e migliorati regolarmente per essere sempre utili e guidare l’azienda a migliorare continuamente.

Se i Fattori Critici di Successo sono davvero più importanti della strategia aziendale, non stiamo forse assistendo a una pericolosa inversione di priorità, dove l’operatività quotidiana rischia di oscurare la visione a lungo termine?

Il capitolo presenta i Fattori Critici di Successo come elementi guida più importanti della strategia, una prospettiva che merita un’analisi più approfondita. Affermare che l’operatività sia prioritaria rispetto alla strategia solleva interrogativi sulla coerenza e la direzione aziendale. Per comprendere meglio il rapporto tra strategia e operatività, e per evitare una visione eccessivamente operativa che potrebbe mancare di una solida base strategica, è consigliabile esplorare le teorie di autori come Porter e Mintzberg, che offrono diverse prospettive sull’importanza relativa e l’interazione tra strategia e implementazione operativa.

6. Ottimizzare la Misurazione delle Performance: Report, Risorse e Workshop

L’Importanza dei Report Efficaci

Creare report efficaci è essenziale per ogni livello di un’organizzazione, dal consiglio di amministrazione ai team operativi. Ogni livello necessita di report aggiornati con frequenza diversa. Ad esempio, per supportare decisioni rapide, alcuni report devono essere aggiornati ogni giorno, anche più volte al giorno. Altri report, invece, possono essere aggiornati settimanalmente. Per migliorare la qualità dei report, è utile seguire un approccio scientifico alla visualizzazione dei dati, come quello proposto da Stephen Few. Questo approccio aiuta a evitare errori comuni, come mettere troppe informazioni in un report, non dare il giusto contesto ai dati e usare grafici poco adatti. Seguire questi principi rende i report più chiari e facili da capire.

Il Ruolo Chiave del Chief Measurement Officer (CMO)

Per gestire bene gli indicatori chiave di performance (KPI), è fondamentale avere un esperto interno: il Chief Measurement Officer (CMO). Questa figura guida l’azienda nell’usare e gestire le metriche in modo efficace. Il CMO ha bisogno di supporto per svolgere al meglio il suo lavoro. È utile che abbia dei mentori, persone esperte che lo consiglino, e risorse adeguate, come facilitatori esterni che lo aiutino e materiali di riferimento da consultare.

Implementare i KPI con Successo

Ci sono diverse lezioni importanti da seguire per implementare i KPI in modo efficace.

Nominare un CMO: È fondamentale avere una persona responsabile della gestione delle metriche, il Chief Measurement Officer.
Gestire il cambiamento: Introdurre nuovi sistemi di misurazione richiede di gestire il cambiamento all’interno dell’organizzazione, coinvolgendo le persone e spiegando l’importanza dei KPI.
Usare un modello di balanced scorecard: Questo modello aiuta a considerare diversi aspetti della performance aziendale, non solo quelli finanziari.
Concentrarsi sui fattori critici di successo (CSF): Identificare e misurare ciò che è veramente importante per raggiungere gli obiettivi.
Applicare la regola 10/80/10: Usare diversi tipi di indicatori: 10% di indicatori di risultato, 80% di indicatori di performance e 10% di indicatori di direzione.
Formare un team dedicato: Creare un gruppo di persone che si occupi specificamente di KPI.
Adottare un approccio pragmatico (“Just do it”): Iniziare a misurare e migliorare senza cercare la perfezione fin da subito.
Utilizzare sistemi esistenti inizialmente: Non è necessario creare subito sistemi complessi, si possono usare anche quelli già presenti in azienda all’inizio.
Creare un database centralizzato per le metriche: Raccogliere tutti i dati relativi alle performance in un unico posto per facilitare l’analisi e la reportistica.
Seguire principi di visualizzazione dati: Presentare i dati in modo chiaro e comprensibile, seguendo i principi della visualizzazione efficace.
Considerare la ridenominazione della scorecard: A volte cambiare nome al sistema di misurazione può favorire l’accettazione e l’adesione da parte delle persone.

Workshop sui Fattori Critici di Successo (CSF)

I workshop sui fattori critici di successo (CSF) sono uno strumento pratico per trovare i fattori di successo più importanti in vari contesti aziendali. Questi workshop si possono usare in aziende private, organizzazioni non-profit e nel settore pubblico. Durante i workshop, si definiscono le misure di performance più adatte e si allineano agli obiettivi strategici dell’organizzazione. Però, se mancano elementi fondamentali come il supporto del CEO e la presenza di un CMO dedicato, questi workshop possono essere meno efficaci. Avere una guida chiara e un responsabile è cruciale per il successo di questi strumenti.

Ma siamo sicuri che la semplice applicazione di una ‘checklist’ di KPI e CMO sia sufficiente a garantire il successo aziendale, o stiamo ignorando la ben più complessa realtà delle dinamiche organizzative e umane?

Il capitolo sembra suggerire una ricetta quasi automatica per il successo nella misurazione delle performance, elencando una serie di passaggi da seguire. Tuttavia, l’efficacia di un sistema di misurazione non dipende unicamente dall’adozione di figure come il CMO o dall’implementazione di workshop sui CSF. Ignorare le dinamiche interne all’organizzazione, la cultura aziendale e la resistenza al cambiamento può vanificare anche le strategie più ben pianificate. Per una comprensione più profonda, sarebbe utile esplorare le dinamiche del cambiamento organizzativo e le teorie sulla gestione delle risorse umane, approfondendo autori che si sono occupati di cultura organizzativa e leadership trasformativa.

7. La Bussola dei Risultati: KPI, Leadership e Metodologie a Confronto

Organizzazioni di ogni tipo, sia private che pubbliche, hanno bisogno di capire quali sono i fattori critici di successo (CSF) e gli indicatori chiave di prestazione (KPI) per valutare e migliorare il proprio lavoro. I CSF sono le aree in cui un’azienda deve essere brava per funzionare bene e durare nel tempo.

Cosa sono i fattori critici di successo

I fattori critici di successo sono molti e diversi tra loro. Ecco alcuni esempi:

Coinvolgimento del personale: assicurarsi che i dipendenti siano motivati e partecipino attivamente alla vita dell’azienda.
Reclutamento efficace: assumere le persone giuste per i ruoli chiave.
Crescita della leadership: sviluppare leader capaci di guidare l’azienda.
Innovazione costante: essere sempre alla ricerca di nuove idee e soluzioni.
Capacità di abbandonare iniziative fallimentari: saper riconoscere quando un progetto non funziona e fermarlo.
Processo decisionale consensuale: prendere decisioni coinvolgendo le persone interessate.
Consegna puntuale: rispettare le scadenze e consegnare i prodotti o servizi in tempo.
Vicinanza al cliente: capire e soddisfare le esigenze dei clienti.
Completamento dei progetti: portare a termine i progetti in modo efficace.
Propensione all’azione: essere rapidi nel mettere in pratica le decisioni.
Promozione del successo: creare un ambiente di lavoro che favorisca il raggiungimento degli obiettivi.

Per ogni fattore critico di successo, è importante stabilire dei KPI specifici, misurabili e controllati spesso. Questi indicatori devono essere non finanziari e devono mostrare come sta andando l’azienda adesso e come potrebbe andare in futuro.

Metodologie per misurare le prestazioni

Ci sono diverse strategie per mettere in pratica dei sistemi di misurazione delle prestazioni. Una di queste è chiamata “Winning KPIs”. Questa strategia mette in evidenza l’importanza dei fattori critici di successo come punto di partenza per scegliere i KPI. In questo modo, i KPI si distinguono da altri tipi di indicatori, come i Key Result Indicators (KRI), i Result Indicators (RI) e i Performance Indicators (PI), che misurano aspetti diversi.La metodologia “Winning KPIs” è diversa dalla Balanced Scorecard di Kaplan e Norton. Quest’ultima si concentra di più sulla realizzazione di strategie equilibrate e sull’uso di schemi strategici per visualizzare gli obiettivi. Un altro metodo importante è la metodologia PuMP di Stacey Barr. Questa offre una guida precisa, passo dopo passo, per creare misurazioni utili e migliorare le strategie aziendali. Ogni metodologia ha i suoi punti di forza e le sue differenze importanti. La scelta di quale usare dipende dalle necessità specifiche e dalla situazione di ogni azienda.

Il ruolo fondamentale della leadership del CEO

Perché un progetto KPI funzioni bene, è fondamentale che il CEO sia una guida forte. Un amministratore delegato che crede nell’importanza dei KPI e si impegna in prima persona è essenziale per superare gli ostacoli che si incontrano quando si vogliono adottare sistemi di misurazione efficaci. Questi ostacoli possono essere diversi: la mancanza di conoscenza sull’argomento, la paura di cambiare le abitudini, la tendenza a fidarsi solo dell’istinto e una conoscenza limitata dei metodi di gestione più moderni.Per guidare con successo l’introduzione dei KPI, il CEO deve avere un ruolo attivo e diretto. Deve promuovere un modo di lavorare orientato alla misurazione dei risultati, investire in risorse interne che si occupino di questo e nominare una persona responsabile della gestione delle prestazioni. Adottare metodi di gestione avanzati e concentrarsi costantemente sui KPI non finanziari sono azioni indispensabili per migliorare il rendimento dell’azienda e ottenere risultati migliori.

Ma se tutto è “critico”, non si rischia di annacquare il significato stesso di “priorità”, rendendo di fatto ogni fattore ugualmente importante e quindi nessuno realmente critico?

Il capitolo presenta un elenco di fattori critici di successo che, per quanto condivisibili, appaiono talmente numerosi e generici da sollevare dubbi sulla loro effettiva utilità pratica. Se ogni aspetto aziendale diventa “critico”, la capacità di focalizzarsi sulle vere priorità strategiche potrebbe venir meno. Per comprendere meglio come identificare e gestire le priorità in modo efficace, si suggerisce di approfondire le teorie di management strategico, con autori come Michael Porter, che hanno dedicato ampio spazio al tema del vantaggio competitivo e della focalizzazione delle risorse.

8. Trinità della Performance: Retribuzione, Metriche e Comunicazione Efficace

I sistemi di retribuzione legata alla performance presentano diverse criticità, sia nel settore privato che in quello pubblico. Si stima che ogni anno vengano distribuiti miliardi di dollari in bonus basati su metodi di valutazione poco precisi. Per creare sistemi di retribuzione efficaci, è essenziale seguire alcuni principi fondamentali che indirizzino l’azienda nella giusta direzione.

Principi per sistemi retributivi efficaci

Per creare sistemi di retribuzione che funzionino bene, è importante:

Usare misure di performance relative: comparare le prestazioni con quelle di altri o con standard di riferimento, invece di usare solo valori assoluti.
Non considerare i super profitti: escludere guadagni eccezionali e non ripetibili dal calcolo dei bonus.
Eliminare aggiustamenti contabili artificiali: non usare modifiche ai bilanci che aumentano i profitti solo sulla carta.
Valutare il costo totale del capitale: tenere conto di quanto costa all’azienda finanziare le proprie attività quando si calcolano i bonus.

È importante separare la parte di stipendio legata al rischio dal sistema di bonus vero e proprio. Inoltre, è meglio evitare di collegare i bonus all’andamento del prezzo delle azioni e preferire incentivi di gruppo invece che individuali. Infine, il bonus deve essere visto come un premio per risultati concreti, non come una parte fissa dello stipendio annuale, e deve basarsi su una valutazione completa della performance.

Il ruolo del Chief Measurement Officer

Per migliorare la chiarezza e l’efficacia delle misurazioni aziendali, si suggerisce di creare la figura del Chief Measurement Officer, ovvero il responsabile delle misurazioni. Questa figura strategica ha il compito di guidare l’azienda nell’utilizzo di metodi di misurazione avanzati. Le sue responsabilità includono:

Validare le metriche: assicurarsi che gli strumenti di misurazione siano validi e adatti allo scopo.
Eliminare le metriche inefficaci: individuare e abbandonare i sistemi di misurazione che non danno risultati utili.
Promuovere la pianificazione trimestrale mobile: favorire un approccio dinamico alla pianificazione, con revisioni ogni tre mesi.

Presentazioni efficaci

Un altro aspetto fondamentale per una gestione efficace è saper fare presentazioni di impatto. Per realizzare una presentazione efficace, è necessario prepararsi con cura, pianificare i contenuti utilizzando mappe mentali e schemi, e usare immagini di qualità e una formattazione chiara. È essenziale provare la presentazione più volte, facendo attenzione alla velocità, al tono della voce e al modo di interagire con il pubblico. Usare storie pertinenti per coinvolgere l’attenzione e iniziare con un’introduzione che catturi l’interesse sono elementi molto importanti. La presentazione deve essere accompagnata da un documento scritto che fornisca maggiori dettagli, evitando di riempire le diapositive con troppe informazioni. Infine, esercitarsi costantemente e controllare gli aspetti tecnici, come la compatibilità con i proiettori, sono azioni indispensabili per comunicare in modo efficace e senza problemi.

Ma siamo sicuri che questa ‘Trinità della Performance’ sia davvero divina, o rischia di diventare un dogma aziendale acritico, ignorando le sfumature e le complessità del mondo reale?

Il capitolo presenta una serie di principi e figure professionali quasi come fossero panacee per ogni problema di performance aziendale. Tuttavia, l’efficacia di tali sistemi dipende enormemente dal contesto specifico di ogni organizzazione. Sarebbe utile approfondire le critiche ai sistemi di incentivazione eccessivamente rigidi, come quelle mosse da autori come Alfie Kohn, per capire meglio i potenziali effetti collaterali di un approccio troppo meccanicistico alla ‘performance’. Inoltre, studiare il lavoro di pensatori come Edward Deming sulla qualità e la gestione sistemica potrebbe offrire una prospettiva più ampia e critica sulle metriche e la misurazione.

9. Database delle Misure di Performance: Una Raccolta Strutturata

Creazione e Accesso al Database

Per monitorare le prestazioni aziendali in modo efficace, è stato sviluppato un database dedicato alle misure di performance. Questo strumento raccoglie dati significativi attraverso diverse fonti: il team dedicato ai KPI si confronta con il management, analizza i documenti aziendali, esamina i report mensili e utilizza ricerche esterne. Inoltre, durante specifici workshop, vengono definite ulteriori metriche rilevanti per l’azienda.

Funzionalità e Criteri di Valutazione

Questo database è stato progettato per essere una risorsa facilmente consultabile da tutto il personale aziendale, che può accedervi in sola lettura. La possibilità di modificare i dati è riservata ai coordinatori dei team, limitatamente alle loro aree di competenza, e al team KPI, che invece ha accesso completo per eventuali modifiche e aggiornamenti. Il database si propone come strumento di supporto per il brainstorming sulle misure di performance. Ogni potenziale misura viene valutata attentamente considerando due criteri fondamentali: quanto efficacemente indica la performance e quanto è concretamente misurabile. La validità di una misura è strettamente legata al fattore critico di successo a cui si riferisce.

Categorie di Misure e Organizzazione

È importante che la presentazione di questo database avvenga in un momento specifico: solo dopo che i partecipanti hanno analizzato i fattori critici di successo e proposto autonomamente delle misure. Questo approccio permette di evitare di influenzare o limitare le loro idee. Le misure presenti nel database possono essere di vario tipo e classificate come Indicatori di Performance (PI), Indicatori di Risultato (RI), Indicatori Chiave di Performance (KPI) e Indicatori Chiave di Risultato (KRI). Il team KPI ha la responsabilità di assegnare la categoria appropriata a ciascuna misura, garantendo così una classificazione coerente e precisa. Per facilitare la consultazione, il database ordina le misure in base al periodo temporale a cui si riferiscono (passato, presente, futuro). Inoltre, fornisce esempi concreti per diverse aree aziendali, tra cui il customer service, la qualità, la salute e la sicurezza, le relazioni con la comunità, le risorse umane e la finanza. L’obiettivo finale è quello di fornire una solida base di partenza per sviluppare un sistema di misurazione aziendale che sia efficace e completo.

Se il contesto aziendale specifico non viene definito chiaramente, come possiamo essere sicuri che le misure di performance raccolte nel database siano realmente pertinenti e utili, e non solo un esercizio di catalogazione fine a sé stesso?

Il capitolo, descrivendo la creazione di un database di misure di performance, omette un aspetto cruciale: il contesto aziendale. Senza una chiara comprensione del settore in cui opera l’azienda, delle sue dimensioni, della sua strategia e dei suoi obiettivi specifici, il rischio è quello di creare un database che, pur ben organizzato, risulti in realtà poco utile e scollegato dalle reali esigenze operative. Per rispondere a questa domanda, sarebbe utile approfondire le teorie del management strategico, e in particolare il lavoro di autori che hanno studiato il legame tra strategia aziendale e sistemi di misurazione delle performance.

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