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Contenuti del libro
Informazioni
“Key Performance Indicators: indicatori chiave di prestazione” di David Parmenter ti porta dentro il mondo, a volte caotico, delle misure di performance nelle organizzazioni. Se pensi che ogni numero che misuri sia un KPI, preparati a cambiare idea! Questo libro è come una mappa che ti guida tra KRI, RI, PI e i veri Key Performance Indicators (KPI), quelli che contano davvero per il successo presente e futuro. Non è solo teoria, ti fa vedere come identificare i Fattori Critici di Successo (CSF) che sono il cuore della strategia aziendale e come usarli per creare misure che funzionano, non quelle che creano solo confusione o comportamenti strani. Parla di come il CEO e la leadership siano fondamentali, di come costruire il team giusto, gestire il cambiamento e creare report che non siano solo pieni di dati, ma che ti dicano cosa fare. È una guida pratica per chiunque voglia smettere di misurare a caso e iniziare a usare i KPI per migliorare davvero le performance e ottenere risultati concreti, in qualsiasi tipo di organizzazione. Dimentica i miti e scopri come una gestione delle performance fatta bene può fare la differenza.Riassunto Breve
Nelle organizzazioni si usano spesso misure di performance in modo sbagliato, confondendo indicatori diversi tra loro. Non tutte le misure sono Key Performance Indicators (KPI). Esistono i Key Result Indicators (KRI) che danno un quadro generale per i capi, i Result Indicators (RI) che mostrano come lavorano insieme più squadre, i Performance Indicators (PI) che misurano il lavoro di una singola squadra. I veri KPI invece sono pochi, si concentrano sulle cose più importanti per il successo di oggi e di domani, e servono a guidare i manager a migliorare.I KPI veri hanno caratteristiche precise: non sono misure di soldi, si misurano spesso, anche tutti i giorni, interessano i capi importanti, sono facili da capire per tutti, c’è una squadra responsabile per ognuno, hanno un grande effetto sull’organizzazione e aiutano a evitare comportamenti sbagliati. A differenza di altre misure che guardano al passato, i KPI guardano al presente e al futuro. Per funzionare bene, un’organizzazione grande dovrebbe avere pochi KPI (circa 10), più RI e PI (circa 80) e pochi KRI (circa 10). È fondamentale misurare i KPI in fretta, idealmente in tempo reale o ogni settimana al massimo. Usare i KPI giusti aiuta a collegare il lavoro di tutti i giorni agli obiettivi grandi dell’azienda e a far sentire le persone più responsabili e coinvolte.Ci sono molti errori comuni nell’uso dei KPI. Si pensa che misurare tutto porti per forza a migliorare, ma ogni misura può avere effetti negativi e creare problemi. Non è vero che una misura funziona ovunque allo stesso modo; dipende da come è organizzato il lavoro, se le persone collaborano e se si delega. Confondere ogni misura con un KPI rende meno importanti quelli che contano davvero. Legare i KPI direttamente ai soldi spesso non funziona, perché le persone cercano solo di ottenere il bonus invece di lavorare per gli obiettivi veri. Anche fissare obiettivi annuali troppo rigidi limita la voglia di fare. Misurare bene è difficile e richiede persone competenti dentro l’azienda, non solo consulenti esterni. I veri KPI non sono misure di soldi, perché i soldi sono solo il risultato finale di quello che si fa. Anche approcci come il Balanced Scorecard hanno dei limiti, per esempio non è sempre utile far scendere le misure dall’alto; spesso è meglio partire dal lavoro di tutti i giorni per trovare i KPI che contano, legati alle cose fondamentali per il successo.Per mettere in pratica un sistema di KPI che funzioni, serve l’appoggio forte dei capi, soprattutto del CEO. Serve creare una squadra interna dedicata ai KPI, fatta di persone che conoscono bene l’azienda e che lavorano a tempo pieno su questo, riportando direttamente al CEO. Questa squadra deve imparare a lavorare in modo pratico e veloce. È importante anche gestire bene il cambiamento, spiegando a tutti perché i KPI sono utili e come possono migliorare il lavoro di ognuno, usando un linguaggio semplice e coinvolgente.Le cose davvero importanti per il successo di un’azienda, quelle su cui il personale deve concentrarsi ogni giorno, si chiamano Fattori Critici di Successo (CSF). Sono più importanti della strategia stessa perché influenzano tutto il resto. Bisogna distinguere i CSF operativi, che riguardano il lavoro interno e le azioni delle persone, dai risultati esterni. Un’organizzazione dovrebbe identificare 5-8 CSF operativi. Trovare i CSF giusti richiede di parlare con le persone chiave e fare workshop. Una volta definiti i CSF, si trovano le misure efficaci, cioè i KPI, che devono essere legati a questi CSF. Non bisogna usare metodi standard come i criteri SMART in modo rigido o far scendere le misure dall’alto senza pensarci bene. Le misure trovate vanno messe in un database accessibile a tutti.Per usare bene le misure, servono report chiari e facili da capire, fatti in modo scientifico per evitare errori. I report devono essere diversi per i vari livelli dell’organizzazione e aggiornati spesso. Serve una persona interna esperta, una specie di Chief Measurement Officer (CMO), che guidi tutto il lavoro sulle misurazioni. Per avere successo con i KPI, bisogna coinvolgere tutti, dare potere alle squadre operative, misurare solo quello che serve, derivare i KPI dai CSF, eliminare i processi inutili e assicurarsi che tutti capiscano cosa sono i KPI. I CSF e i KPI vanno controllati e migliorati nel tempo.Le organizzazioni, pubbliche e private, devono trovare i loro CSF e i KPI collegati per migliorare. I CSF sono le aree dove bisogna essere bravi per stare bene nel tempo, come coinvolgere il personale, innovare, prendere decisioni giuste, essere vicini ai clienti. Per ogni CSF, servono KPI specifici, non finanziari, misurati spesso. Ci sono diversi modi per mettere in pratica i sistemi di misurazione; un metodo efficace parte dai CSF per trovare i KPI, distinguendoli dagli altri indicatori. Il successo dipende molto dal CEO, che deve capire l’importanza dei KPI, superare le resistenze e promuovere una cultura basata sulla misurazione.I sistemi per pagare le persone in base ai risultati spesso non funzionano bene. Servono regole chiare per legare la paga alla performance, per esempio usando misure relative e incentivi di squadra. La parte variabile dello stipendio deve essere diversa dai bonus e non legata a cose esterne come il prezzo delle azioni. Il bonus deve dipendere da una performance completa e non essere visto come uno stipendio fisso in più. Per avere chiarezza nelle misurazioni, serve la figura del Chief Measurement Officer che guidi le pratiche migliori. È anche fondamentale saper comunicare bene i risultati, usando presentazioni chiare, semplici e coinvolgenti, supportate da dati e preparate con cura.Un database delle misure di performance è utile per raccogliere e organizzare tutte le misure trovate parlando con i capi, analizzando i report e facendo workshop. Questo database dovrebbe essere accessibile a tutti per dare idee, ma solo poche persone dovrebbero poterlo modificare. Ogni misura va valutata per quanto è utile e se è facile da misurare, in relazione al CSF a cui si lega. Questo elenco di misure serve come punto di partenza per trovare quelle giuste per l’organizzazione, classificandole per tipo (PI, RI, KPI, KRI) e per tempo (passato, presente, futuro), con esempi per diverse aree aziendali.Riassunto Lungo
1. La Grande Incomprensione dei KPI e la Ricerca dei KPI Vincenti
La Confusione tra Misure di Performance e KPI
Molte aziende sbagliano a usare le misure di performance, spesso pensando che siano tutte Key Performance Indicator (KPI). È un errore comune considerare ogni misura di performance come un KPI. In realtà, esistono quattro tipi diversi di misure, ognuna con una funzione specifica: Key Result Indicator (KRI), Result Indicator (RI), Performance Indicator (PI) e Key Performance Indicator (KPI).I Diversi Tipi di Indicatori di Performance
I KRI servono a dare una visione generale di come sta andando l’azienda. Sono utili soprattutto per chi guida l’azienda, come il consiglio di amministrazione, per capire la situazione complessiva. Gli RI, invece, mostrano il lavoro di più gruppi di persone insieme. Indicano come i team collaborano per raggiungere dei risultati comuni. I PI si concentrano sul lavoro di un singolo gruppo, aiutando a capire chi è responsabile di cosa e come sta lavorando quel gruppo. I KPI sono diversi dagli altri: si concentrano sulle cose più importanti per il successo dell’azienda, sia nel presente che nel futuro. Servono ai manager per capire dove migliorare davvero le prestazioni.Le Caratteristiche Chiave dei KPI
I KPI hanno sette caratteristiche fondamentali che li distinguono dalle altre misure:- Non finanziari: non si esprimono in termini di denaro, ma misurano altri aspetti importanti.
- Misurati spesso: vengono controllati di continuo, anche tutti i giorni o addirittura 24 ore su 24, 7 giorni su 7, per avere sempre la situazione sotto controllo.
- Attirano l’attenzione del CEO e del management: sono così importanti che i capi dell’azienda li tengono sempre d’occhio.
- Semplici e comprensibili: devono essere facili da capire per tutti, in modo che tutti sappiano cosa è importante misurare.
- Legati alla responsabilità di un team: ogni KPI deve essere collegato al lavoro di un gruppo specifico, in modo da capire chi è responsabile dei risultati.
- Impattanti: devono riguardare aspetti che hanno un grande effetto sull’azienda, per concentrarsi su ciò che conta davvero.
- Minimizzano comportamenti indesiderati: devono essere scelti in modo da evitare che le persone si concentrino solo su un aspetto, trascurandone altri importanti.
L’Importanza di un Numero Limitato di KPI e della Misurazione Tempestiva
Per gestire bene le prestazioni, è meglio usare pochi KPI, circa 10 per le aziende grandi. Accanto a questi, si possono usare più RI e PI, circa 80 in totale, e pochi KRI, circa 10. È fondamentale misurare i KPI in modo tempestivo. Devono essere aggiornati subito, o al massimo ogni settimana, per essere davvero utili. Usare i KPI giusti e ben definiti è essenziale per far sì che tutti in azienda lavorino per gli stessi obiettivi, migliorare i risultati e far sentire tutti responsabili e coinvolti.Ma è davvero così netta la distinzione tra KPI e le altre metriche?
Il capitolo sembra presentare una categorizzazione eccessivamente rigida degli indicatori di performance. Sebbene la distinzione tra KRI, RI, PI e KPI possa essere utile a livello concettuale, è lecito chiedersi se nella pratica aziendale questa separazione sia sempre così marcata e funzionale. Non si rischia, con questa enfasi sulla distinzione, di perdere di vista la natura interconnessa delle performance aziendali e la fluidità con cui una metrica può evolvere e assumere diverse funzioni a seconda del contesto e del livello di analisi? Per rispondere a queste domande, sarebbe utile approfondire le teorie sui sistemi complessi e la cibernetica organizzativa, esplorando i lavori di autori come Stafford Beer, che offrono una visione più dinamica e integrata della gestione delle performance.2. Le Insidie dei KPI: Miti e Realtà
L’equivoco sulla natura dei KPI
Spesso, le aziende considerano gli indicatori chiave di prestazione (KPI) strumenti essenziali, ma in realtà il loro impiego presenta diverse difficoltà. Molti KPI si rivelano essere semplici raccolte di dati messi insieme senza un criterio preciso. Questi dati non hanno un significato reale e non guidano l’azienda verso il successo. Si pensa erroneamente che misurare qualsiasi cosa porti automaticamente a miglioramenti, ma si ignorano le conseguenze negative e i comportamenti sbagliati che possono derivarne. È fondamentale capire che ogni KPI ha un lato negativo. Prima di adottare un KPI, è quindi necessario valutare con attenzione le possibili conseguenze sul comportamento delle persone.L’importanza del contesto e altri falsi miti
Un altro errore comune è credere che gli strumenti di misurazione della performance vadano bene per ogni situazione e momento. Invece, l’efficacia di questi strumenti dipende molto dal contesto dell’azienda e da fattori come la collaborazione tra le persone, la capacità di dare responsabilità ai dipendenti e la concentrazione su ciò che è veramente importante. Inoltre, si tende a considerare KPI qualsiasi strumento di misurazione della performance. Così, si confondono indicatori veramente importanti con misurazioni ordinarie, diminuendo il valore dei veri KPI.Incentivi economici e target annuali: un approccio sbagliato
È sbagliato pensare che collegare i KPI a premi in denaro migliori le prestazioni. Questo modo di fare trasforma i KPI in strumenti che possono essere manipolati per ottenere bonus, allontanandoli dal loro vero scopo, che è quello di far lavorare tutti per gli obiettivi dell’azienda. Anche fissare obiettivi annuali troppo rigidi non funziona bene. Questi limiti bloccano la capacità di agire e spingono le persone ad accontentarsi di risultati mediocri. Misurare le prestazioni è complicato e richiede competenza e serietà, anche se molti pensano che sia facile e immediato.La vera natura dei KPI e il ruolo della gestione interna
Infine, è sbagliato credere che i KPI possano essere sia indicatori finanziari che non finanziari. I veri KPI sono sempre non finanziari, perché i dati finanziari sono solo il risultato numerico di quello che si fa concretamente. Affidare progetti di gestione della performance a consulenti esterni spesso non porta buoni risultati. È più efficace che se ne occupi il personale interno, perché conosce meglio l’azienda ed è più competente in materia.I falsi miti sulla Balanced Scorecard (BSC)
Anche la Balanced Scorecard (BSC), che è un metodo valido, è circondata da idee sbagliate. Non è stata la prima tecnica di misurazione bilanciata, e limitare tutto a quattro prospettive è troppo restrittivo. Spesso, le misurazioni non si possono inserire facilmente in una sola prospettiva. Inoltre, far scendere le misure dall’alto verso il basso, seguendo una strategia a “cascata”, spesso crea problemi. È più utile partire dal basso, dal lavoro quotidiano, per trovare i KPI importanti. Questi KPI devono derivare dai fattori critici di successo (CSF) piuttosto che dai progetti strategici. Lo scopo principale dei KPI non è mettere in pratica strategie, ma fare in modo che le persone si concentrino ogni giorno sui CSF dell’azienda. Per migliorare davvero la gestione della performance, è essenziale superare questi miti, capire i rischi di misurazioni sbagliate e adottare un approccio più consapevole e strategico.Ma se i veri KPI sono sempre non finanziari, come misuriamo il successo di un’azienda in termini economici?
Questo capitolo afferma con decisione che i KPI autentici sono esclusivamente non finanziari, relegando i dati finanziari a meri risultati numerici. Tuttavia, in un contesto aziendale dove la sostenibilità economica è fondamentale, come possiamo ignorare la rilevanza degli indicatori finanziari nella valutazione della performance complessiva? Per rispondere a questa domanda, sarebbe utile esplorare più a fondo la distinzione tra indicatori anticipatori (leading) e consuntivi (lagging) e il loro rapporto con la creazione di valore economico. Approfondimenti sulla teoria del valore per l’azionista (Value Based Management) potrebbero fornire una prospettiva più completa.3. Strategia e KPI: Pilastri per la Performance Organizzativa
La strategia aziendale è come una mappa che indica il percorso per raggiungere gli obiettivi di un’azienda. Serve a distinguersi dai concorrenti o a usare al meglio le risorse, soprattutto nel settore pubblico. Una buona strategia deve essere semplice, chiara e facile da capire per tutti i dipendenti. È meglio evitare strategie troppo lunghe e difficili da comprendere.Elementi fondamentali di una strategia
Per definire una strategia solida, bisogna considerare alcuni elementi essenziali:Mission
La “mission” spiega qual è lo scopo principale dell’azienda, la sua ragione di esistere.Vision
La “vision” descrive l’obiettivo futuro dell’azienda, ciò a cui aspira nel lungo termine.Valori aziendali
I valori aziendali sono i principi guida che orientano le azioni e le decisioni di tutti in azienda.Iniziative strategiche
Una strategia completa si sviluppa attraverso diverse iniziative che tengono conto di vari aspetti dell’azienda, senza concentrarsi solo su poche aree.Come mettere in pratica la strategia
Per mettere in pratica la strategia, si possono avviare due tipi di azioni:Miglioramento delle attività esistenti
Queste azioni servono a rendere più efficienti le attività di tutti i giorni.Creazione di nuove opportunità
Queste azioni sono pensate per sviluppare nuove attività e possibilità di crescita per l’azienda.Le azioni per migliorare le attività esistenti sono collegate ai “fattori critici di successo” (CSF), cioè gli elementi più importanti per il successo della strategia. Queste azioni vengono misurate con indicatori di performance, per capire se si stanno raggiungendo i risultati prefissati. Le nuove iniziative, invece, spesso sono riservate e vengono gestite come progetti specifici. L’obiettivo principale di misurare le performance è far concentrare le persone sui fattori critici di successo, che sono la base della strategia.Come usare al meglio gli indicatori KPI
Per usare bene i “Key Performance Indicators” (KPI), cioè gli indicatori chiave di performance, è necessario seguire un processo preciso, diviso in sei fasi:- Coinvolgimento dei руководители: È fondamentale che i руководители aziendali siano i primi a credere nell’importanza dei KPI e a sostenerne l’uso.
- Formazione delle risorse interne: Bisogna formare persone interne all’azienda che abbiano le competenze necessarie per gestire il sistema di KPI.
- Gestione del cambiamento: Introdurre i KPI significa cambiare il modo di lavorare, quindi è importante gestire questo cambiamento in modo efficace, spiegando bene a tutti i motivi e i vantaggi.
- Identificazione dei CSF operativi: Bisogna individuare i “fattori critici di successo” (CSF) più importanti per le attività operative, cioè quelle di tutti i giorni. Questi fattori devono essere orientati al cliente, cioè tenere conto di ciò che è importante per i clienti.
- Definizione di misure efficaci: Una volta individuati i CSF, bisogna definire degli indicatori KPI che siano davvero utili per misurarli in modo efficace.
- Uso delle misure per migliorare le performance: Infine, i KPI devono essere usati concretamente per guidare le azioni e le decisioni, con l’obiettivo di migliorare continuamente le performance aziendali.
I sette pilastri fondamentali per i KPI
Ci sono sette elementi indispensabili per usare bene i KPI:- Collaborazione con tutti: È fondamentale collaborare con i dipendenti, i sindacati e anche eventuali partner esterni.
- Dare più autonomia ai dipendenti: I dipendenti che lavorano direttamente sulle attività operative devono avere il potere di prendere decisioni e di agire in base ai KPI.
- Misurazioni e report essenziali: Bisogna concentrarsi solo sulle misurazioni e sui report davvero importanti, evitando di raccogliere dati inutili.
- KPI basati sui CSF: I KPI devono essere sempre collegati ai “fattori critici di successo” (CSF), per misurare ciò che conta davvero per la strategia.
- Abbandonare i processi inefficienti: L’introduzione dei KPI deve essere l’occasione per eliminare processi di lavoro inutili o poco efficienti.
- Responsabile interno per le misurazioni: È utile nominare una persona interna all’azienda che si occupi specificamente di gestire il sistema di misurazione delle performance (Chief Measurement Officer).
- Definizione chiara di KPI: Tutti in azienda devono avere una comprensione condivisa di cosa sono i KPI e di come vengono utilizzati.
Ma siamo sicuri che questa ‘Trinità della Performance’ sia davvero divina, o rischia di diventare un dogma aziendale acritico, ignorando le sfumature e le complessità del mondo reale?
Il capitolo presenta una serie di principi e figure professionali quasi come fossero panacee per ogni problema di performance aziendale. Tuttavia, l’efficacia di tali sistemi dipende enormemente dal contesto specifico di ogni organizzazione. Sarebbe utile approfondire le critiche ai sistemi di incentivazione eccessivamente rigidi, come quelle mosse da autori come Alfie Kohn, per capire meglio i potenziali effetti collaterali di un approccio troppo meccanicistico alla ‘performance’. Inoltre, studiare il lavoro di pensatori come Edward Deming sulla qualità e la gestione sistemica potrebbe offrire una prospettiva più ampia e critica sulle metriche e la misurazione.9. Database delle Misure di Performance: Una Raccolta Strutturata
Creazione e Accesso al Database
Per monitorare le prestazioni aziendali in modo efficace, è stato sviluppato un database dedicato alle misure di performance. Questo strumento raccoglie dati significativi attraverso diverse fonti: il team dedicato ai KPI si confronta con il management, analizza i documenti aziendali, esamina i report mensili e utilizza ricerche esterne. Inoltre, durante specifici workshop, vengono definite ulteriori metriche rilevanti per l’azienda.Funzionalità e Criteri di Valutazione
Questo database è stato progettato per essere una risorsa facilmente consultabile da tutto il personale aziendale, che può accedervi in sola lettura. La possibilità di modificare i dati è riservata ai coordinatori dei team, limitatamente alle loro aree di competenza, e al team KPI, che invece ha accesso completo per eventuali modifiche e aggiornamenti. Il database si propone come strumento di supporto per il brainstorming sulle misure di performance. Ogni potenziale misura viene valutata attentamente considerando due criteri fondamentali: quanto efficacemente indica la performance e quanto è concretamente misurabile. La validità di una misura è strettamente legata al fattore critico di successo a cui si riferisce.Categorie di Misure e Organizzazione
È importante che la presentazione di questo database avvenga in un momento specifico: solo dopo che i partecipanti hanno analizzato i fattori critici di successo e proposto autonomamente delle misure. Questo approccio permette di evitare di influenzare o limitare le loro idee. Le misure presenti nel database possono essere di vario tipo e classificate come Indicatori di Performance (PI), Indicatori di Risultato (RI), Indicatori Chiave di Performance (KPI) e Indicatori Chiave di Risultato (KRI). Il team KPI ha la responsabilità di assegnare la categoria appropriata a ciascuna misura, garantendo così una classificazione coerente e precisa. Per facilitare la consultazione, il database ordina le misure in base al periodo temporale a cui si riferiscono (passato, presente, futuro). Inoltre, fornisce esempi concreti per diverse aree aziendali, tra cui il customer service, la qualità, la salute e la sicurezza, le relazioni con la comunità, le risorse umane e la finanza. L’obiettivo finale è quello di fornire una solida base di partenza per sviluppare un sistema di misurazione aziendale che sia efficace e completo.Se il contesto aziendale specifico non viene definito chiaramente, come possiamo essere sicuri che le misure di performance raccolte nel database siano realmente pertinenti e utili, e non solo un esercizio di catalogazione fine a sé stesso?
Il capitolo, descrivendo la creazione di un database di misure di performance, omette un aspetto cruciale: il contesto aziendale. Senza una chiara comprensione del settore in cui opera l’azienda, delle sue dimensioni, della sua strategia e dei suoi obiettivi specifici, il rischio è quello di creare un database che, pur ben organizzato, risulti in realtà poco utile e scollegato dalle reali esigenze operative. Per rispondere a questa domanda, sarebbe utile approfondire le teorie del management strategico, e in particolare il lavoro di autori che hanno studiato il legame tra strategia aziendale e sistemi di misurazione delle performance.Abbiamo riassunto il possibile
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