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Contenuti del libro
Informazioni
“I primi 90 giorni” di Michael Watkins non è il solito libro di management noioso, ma una vera e propria guida pratica per chiunque si trovi ad affrontare una leadership transition, cioè il passaggio a un nuovo ruolo, che sia una promozione interna o l’ingresso in una nuova azienda. Il libro si concentra proprio su quei cruciali primi 90 giorni, il periodo che può fare la differenza tra successo e fallimento in una nuova posizione dirigenziale. Non ci sono personaggi nel senso classico, ma il protagonista sei tu, il leader che deve imparare a navigare questo cambiamento. L’ambientazione è il mondo del lavoro, con le sue sfide di gestione del cambiamento, team building e costruzione di relazioni professionali, sia con il capo che con i collaboratori e gli alleati chiave. Watkins ti spiega come prepararti mentalmente, come creare un piano di apprendimento efficace, come diagnosticare la situazione usando modelli come STARS, negoziare le aspettative con il tuo superiore e ottenere quelle che lui chiama “vittorie rapide” per costruire credibilità. Parla anche di come allineare la strategia aziendale con la struttura e i processi, e dell’importanza fondamentale dell’autogestione per evitare le trappole comuni. È un manuale essenziale per accelerare il tuo successo manageriale e trasformare l’onboarding in un vantaggio competitivo, non solo per te ma per tutta l’organizzazione, promuovendo lo sviluppo della leadership a ogni livello.Riassunto Breve
Le transizioni di leadership sono momenti importanti nella carriera di chi guida. Per affrontarle bene, serve prepararsi, capire i rischi e staccarsi dal vecchio ruolo per prendere le nuove responsabilità. Imparare è un investimento; serve un piano per capire cosa imparare e da chi, usando metodi che velocizzano il processo. È sbagliato usare lo stesso metodo per tutto; bisogna capire la situazione e cambiare strategia. Un modello come STARS aiuta a capire i tipi di transizione e come agire. Costruire un buon rapporto con il nuovo capo è fondamentale, usando conversazioni per chiarire cosa ci si aspetta, capire la situazione, definire come lavorare insieme e cosa serve. Fare un piano per i primi 90 giorni è utile. Evitare errori comuni e capire le cose più importanti aiuta a ottenere risultati subito. Creare una visione chiara e farsi rispettare migliora il lavoro. Imparare insieme è meglio che seguire piani rigidi. Chi guida è come un architetto dell’organizzazione, cerca le cause dei problemi e mette in linea strategia, struttura, sistemi, capacità e cultura. Costruire e gestire la squadra, sia quella che si trova che una nuova, richiede di pensare sia al presente che al futuro. Riorganizzare la squadra e l’organizzazione vanno fatti insieme, creando nuovi modi di lavorare. L’autorità da sola non basta; trovare e convincere persone chiave è vitale. Capire chi ha influenza e come le persone vedono le cose aiuta a cambiare le idee. Gestire se stessi è cruciale per non finire in difficoltà. Avere fiducia nelle proprie capacità, creare abitudini positive e avere persone fidate a cui chiedere consiglio sono cose essenziali. Velocizzare le transizioni per tutti nell’azienda è un’occasione per usare un metodo comune. Questo metodo aiuta a far crescere le squadre, trovare futuri leader, gestire nuove acquisizioni e preparare chi prenderà il posto di altri. I primi mesi in un nuovo ruolo decidono molto il successo. Una transizione fatta male può creare problemi che peggiorano le cose. L’obiettivo è iniziare a dare valore velocemente. Le capacità che hanno funzionato prima potrebbero non bastare. Le promozioni e i cambi di azienda hanno sfide diverse. Evitare di restare legati al passato o agire senza pensare aiuta a creare un circolo positivo. Prepararsi significa fare un taglio netto col passato, capire i propri punti deboli e sapere che anche i punti forti possono diventare problemi. Chiedere aiuto e rinnovare i contatti sono azioni importanti. Capire velocemente l’organizzazione è fondamentale per non fare errori. Il modello STARS aiuta a scegliere lo stile di leadership giusto e a capire come misurare il successo in base alla situazione. Negoziare con il capo significa definire aspettative chiare, ottenere risorse e capire il suo modo di lavorare. Ottenere subito piccoli successi, le “vittorie iniziali”, è importante per farsi credere e cambiare le cose che non vanno. Questi successi devono essere in linea con gli obiettivi più grandi. Un’organizzazione funziona bene se strategia, struttura, processi e capacità sono allineati. Un leader deve capire dove non c’è allineamento e correggerlo. Costruire una buona squadra è necessario. Valutare la squadra che si trova usando criteri chiari e decidere chi tenere, chi aiutare a crescere, chi spostare o sostituire sono passi importanti. Allineare la squadra agli obiettivi usando sia regole che una visione che ispira è fondamentale. Definire come la squadra lavora, prende decisioni e gestisce i problemi è parte del compito del leader. Costruire relazioni con persone che non sono il capo diretto è importante per avere supporto. Capire chi sono queste persone e cosa le spinge aiuta a convincerle. Gestire le proprie debolezze durante la transizione, come non mettere limiti o isolarsi, è cruciale. Avere piani, concentrarsi, saper dire di no, non farsi travolgere dalle emozioni e valutarsi spesso sono discipline utili. Avere un ambiente stabile, una vita personale in ordine e consiglieri fidati aiuta molto. Gestire bene se stessi e le relazioni determina il successo nel nuovo ruolo. Le transizioni non gestite costano molto alle aziende. Un sistema per accelerare le transizioni riduce i rischi e dà un vantaggio. Questo sistema identifica le transizioni importanti, valuta il supporto esistente, usa un metodo comune per tutti, offre aiuto veloce e personalizzato, definisce i ruoli e lega i premi. Questo sistema deve lavorare insieme a chi si occupa di trovare e far crescere le persone.Riassunto Lungo
1. Navigare le transizioni di leadership
Affrontare i cambiamenti di ruolo
Le transizioni rappresentano momenti molto importanti nella carriera di un leader. Per superare al meglio questi periodi, è essenziale sviluppare delle competenze specifiche e valutare con attenzione i rischi che possono presentarsi quando si assume un nuovo incarico. Un aspetto fondamentale è prepararsi mentalmente a lasciare il ruolo precedente e a prepararsi per le nuove responsabilità.L’importanza della formazione
Imparare cose nuove è un investimento strategico. Per questo motivo, è cruciale pianificare un percorso di apprendimento e individuare le fonti di conoscenza più utili. Utilizzare dei metodi ben strutturati può rendere questo processo più rapido ed efficace. È importante capire che non esiste una strategia valida per ogni situazione. Analizzare attentamente il contesto e adattare di conseguenza il proprio approccio è quindi indispensabile. Per analizzare i diversi tipi di transizione e guidare il cambiamento, può essere utile usare il modello STARS.Costruire un buon rapporto con il nuovo capo
Stabilire una relazione di lavoro positiva con il nuovo responsabile è cruciale. Un metodo utile è quello di affrontare cinque conversazioni chiave per definire le aspettative reciproche, concordare un’analisi della situazione di partenza, stabilire come collaborare efficacemente e definire le risorse necessarie. Un passo pratico è anche quello di creare un piano dettagliato per i primi tre mesi nel nuovo ruolo.Evitare gli errori più comuni e concentrarsi sulle priorità
Per ottenere rapidamente dei risultati positivi, è fondamentale evitare gli errori più comuni e identificare le priorità principali. Per migliorare le prestazioni dell’organizzazione, è importante definire una visione convincente e guadagnarsi la fiducia delle persone. Inoltre, è preferibile favorire un apprendimento di gruppo piuttosto che imporre un piano di cambiamento rigido e predefinito.Il leader come architetto dell’organizzazione
Il leader deve agire come un architetto dell’organizzazione, individuando le cause profonde delle prestazioni insoddisfacenti e coordinando strategia, struttura, sistemi, competenze e cultura aziendale. Costruire e gestire un team, che sia già esistente o completamente nuovo, richiede di trovare un equilibrio tra obiettivi a breve termine e obiettivi a lungo termine. Le modifiche alla struttura del team e le questioni organizzative devono essere affrontate contemporaneamente, implementando nuovi processi di lavoro di gruppo.L’importanza dell’influenza e della gestione personale
Avere l’autorità formale non è sufficiente per guidare un cambiamento. È fondamentale individuare e ottenere il sostegno delle persone chiave all’interno dell’organizzazione. Per fare questo, può essere utile mappare le reti di influenza e capire le dinamiche di potere esistenti, in modo da poter influenzare le percezioni sugli interessi in gioco e sulle possibili alternative. Infine, è cruciale gestire efficacemente se stessi per evitare di entrare in un circolo vizioso negativo. Per fare questo, sono essenziali i tre pilastri dell’autoefficacia, la creazione di abitudini personali positive e il supporto di una rete di consulenti fidati.Istituzionalizzare un approccio comune
Rendere più rapide le transizioni di ruolo a tutti i livelli dell’organizzazione rappresenta una grande opportunità per stabilire un approccio di riferimento comune. Questo modello può essere utilizzato per accelerare lo sviluppo del team, coltivare i leader con alto potenziale, integrare nuove acquisizioni e rafforzare la pianificazione della successione.Ma questo capitolo propone una ricetta universale per le transizioni di leadership, o rischia di trascurare il ruolo cruciale del contesto e delle dinamiche organizzative specifiche?
Il capitolo offre un approccio strutturato alle transizioni di leadership, il che è certamente utile. Tuttavia, potrebbe essere utile riconoscere i limiti di un modello valido per tutte le situazioni. Culture organizzative diverse, settori industriali e tipi di transizioni richiedono strategie personalizzate. Per comprendere queste sfumature, sarebbe utile approfondire la teoria organizzativa e il lavoro di autori come Edgar Schein, che enfatizza la cultura organizzativa, o Jeffrey Pfeffer, che esamina le dinamiche di potere nelle organizzazioni.2. La Competenza nella Transizione di Carriera
L’importanza di prepararsi al cambiamento di ruolo
Cambiare ruolo è un momento molto importante nella carriera di un leader. I primi mesi in un nuovo incarico sono decisivi per capire se si avrà successo oppure no. Se un cambiamento non è gestito bene, possono nascere problemi che rendono più difficile crescere professionalmente e far crescere l’azienda. Per questo, l’obiettivo principale quando si cambia ruolo è raggiungere velocemente il “punto di pareggio”. Questo significa arrivare al momento in cui il valore che porti è maggiore di quello che “consumi” in termini di risorse e tempo per ambientarti.Competenze diverse per ruoli diversi
Per raggiungere questo punto di pareggio il prima possibile, è fondamentale prepararsi con attenzione. Bisogna essere consapevoli che le capacità che ci hanno portato al successo in passato potrebbero non bastare per il nuovo ruolo. Infatti, essere promossi è diverso rispetto a entrare in una nuova azienda, e ogni situazione presenta sfide diverse.Le sfide di una promozione
Quando si viene promossi, è necessario trovare un giusto equilibrio tra la visione generale e l’attenzione ai dettagli. Bisogna anche cambiare il modo in cui si assegnano i compiti, influenzare gli altri in modo diverso, comunicare in modo più formale e dimostrare di avere più autorità.Le sfide di un nuovo lavoro
Quando si entra in una nuova azienda, invece, è essenziale concentrarsi sugli obiettivi dell’azienda, creare relazioni con le persone chiave, capire bene cosa ci si aspetta da noi e adattarsi alla cultura aziendale.Evitare gli errori più comuni
Per creare un circolo positivo, è fondamentale evitare gli errori più comuni. Ad esempio, non bisogna rimanere legati al modo di fare che si aveva nel ruolo precedente, non bisogna agire senza pensare e non bisogna trascurare i rapporti con i colleghi. Un circolo positivo nasce invece da decisioni giuste prese fin da subito, dall’impegno a imparare cose nuove e dalla capacità di guadagnarsi la fiducia degli altri. Tutto questo porta a essere sempre più efficaci.Prepararsi al meglio
Per prepararsi al meglio a un nuovo ruolo, è importante fare un taglio netto con il passato. Bisogna capire quali sono i nostri punti deboli e le nostre preferenze che potrebbero crearci problemi. Inoltre, è utile ricordare che anche i nostri punti di forza, se usati male, possono diventare debolezze. Infine, è molto importante rinnovare la propria rete di contatti e chiedere aiuto quando serve. Queste azioni sono fondamentali per affrontare al meglio il cambiamento e raggiungere velocemente il “punto di pareggio”.Ma come si misura concretamente questo fantomatico “punto di pareggio”?
Il capitolo introduce il concetto di “punto di pareggio” come obiettivo cruciale nella transizione di carriera, ma non chiarisce in modo operativo come un leader dovrebbe effettivamente misurarlo. Senza una definizione più precisa e strumenti pratici per valutarlo, il rischio è che questo concetto rimanga una vaga aspirazione teorica, difficilmente applicabile nella realtà complessa delle dinamiche aziendali. Per colmare questa lacuna, sarebbe utile approfondire le metodologie di valutazione della performance e dell’impatto della leadership, attingendo ad esempio alle teorie del management strategico e della misurazione delle performance organizzative.3. La Bussola del Leader: Apprendere e Adattare la Strategia al Contesto
L’Importanza dell’Apprendimento Rapido per un Leader
Quando un leader assume una nuova posizione, il suo successo dipende soprattutto dalla velocità con cui riesce a capire il nuovo ambiente e ad aggiustare la strategia di conseguenza. Spesso, un errore grave è non dedicare abbastanza tempo a conoscere a fondo la nuova organizzazione. Questo può portare a decisioni sbagliate e danneggiare la fiducia che le persone hanno nel leader. Per evitare questi problemi, è essenziale che il leader si impegni in un percorso di apprendimento ben organizzato. Questo significa capire quali sono le informazioni più importanti da cercare e individuare le fonti migliori per ottenerle, sia dentro che fuori dall’azienda.Il Modello STARS per Orientarsi nelle Diverse Situazioni Aziendali
Per aiutare i leader a capire meglio in quale situazione si trovano, esiste un modello chiamato STARS. Questo modello identifica cinque tipi comuni di situazioni aziendali: nuova impresa (start-up), rilancio (turnaround), crescita rapida, riorganizzazione (riallineamento) e mantenimento del successo. Ogni situazione ha le sue sfide e opportunità specifiche, e quindi richiede una strategia particolare. Ad esempio, se si tratta di rilanciare un’azienda in difficoltà, sono necessarie azioni veloci e decise. Invece, per una riorganizzazione, serve un approccio più paziente e che tenga conto delle opinioni di tutti.Adattare la Leadership e Valutare il Successo in Base al Contesto
Un leader efficace deve essere capace di riconoscere in quale situazione STARS si trova l’azienda. Questa capacità è fondamentale per scegliere il modo di guidare più adatto. A volte, può essere necessario un approccio molto diretto e deciso, altre volte invece è meglio essere più diplomatici e collaborativi. Inoltre, è importante capire che il successo non si misura allo stesso modo in tutte le situazioni STARS. Quello che viene considerato un successo e come lo si misura cambia molto a seconda del contesto. Quindi, un buon leader deve saper capire la situazione, cambiare la propria strategia e il proprio stile di leadership, e guidare il cambiamento nel modo giusto per ogni scenario possibile.Ma in un mondo del lavoro sempre più complesso e interconnesso, ridurre il successo professionale alla mera costruzione di ‘alleanze’ e all’uso di ‘strategie politiche’ non rischia di promuovere un approccio eccessivamente cinico e individualista, trascurando l’importanza di valori come l’autenticità e la collaborazione genuina?
Il capitolo, sebbene offra spunti pratici per affrontare i cambiamenti di ruolo, sembra sorvolare su una questione cruciale: l’etica delle relazioni professionali. Concentrarsi unicamente sulla costruzione di ‘alleanze strategiche’ potrebbe portare a trascurare l’importanza di relazioni autentiche e basate sulla fiducia reciproca. Per una comprensione più profonda, sarebbe utile esplorare studi sull’etica del lavoro e sulla leadership etica, approfondendo autori come studiosi di etica aziendale e leadership etica.7. Accelerare le Transizioni di Leadership: Un Imperativo Strategico
Un momento molto delicato per un’azienda è il passaggio di consegne tra leader. Se questi cambiamenti non sono gestiti con attenzione, possono creare problemi seri, con costi alti e occasioni perse. Per questo motivo, è fondamentale avere un sistema che renda più veloci queste transizioni. Questo sistema serve a diminuire i rischi per l’azienda, a creare un vantaggio rispetto ai concorrenti e a mettere in pratica i cambiamenti più rapidamente. Se un cambio di leadership fallisce, le conseguenze negative possono costare centinaia di migliaia di euro, senza contare altri danni come la perdita di persone di valore e una crescita più lenta.Perché è importante accelerare le transizioni
Un sistema efficace per rendere più veloci le transizioni si basa su alcuni principi fondamentali. Prima di tutto, è cruciale capire quali sono i passaggi di leadership più importanti per l’azienda e quanto spesso avvengono. Poi, bisogna capire bene come funzionano i sistemi di supporto per le transizioni che ci sono già, per poi scegliere un modello di riferimento valido per tutta l’azienda. Questo modello deve usare parole e strumenti semplici e comprensibili da tutti per gestire le transizioni, in modo da facilitare la comunicazione tra leader, superiori, colleghi e collaboratori.Come supportare le transizioni in modo efficace
Il supporto da dare deve essere tempestivo, suddiviso in parti facili da gestire e adatto alle diverse fasi del cambiamento. Avere dei processi ben organizzati, con scadenze precise, è più utile rispetto a percorsi poco chiari. È anche molto importante personalizzare il supporto in base al tipo di transizione – come promozioni o nuovi incarichi – e al livello di responsabilità della persona coinvolta. Infine, è essenziale definire in modo chiaro chi fa cosa nel supportare le transizioni e fare in modo che tutti abbiano un interesse comune nel buon esito del processo.Integrare le transizioni con la gestione dei talenti
Un sistema per accelerare i passaggi di leadership deve essere collegato agli altri sistemi di gestione dei talenti, soprattutto con l’assunzione di nuovo personale e lo sviluppo dei leader interni. Grazie a questo collegamento, si può tenere conto del rischio di transizione già quando si assume una nuova persona e usare le informazioni raccolte durante la selezione per preparare al meglio il suo inserimento in azienda. Adottare un sistema di questo tipo è un investimento strategico che ha un effetto positivo sui risultati generali dell’azienda.Ma siamo sicuri che “accelerare” sia sempre la risposta giusta?
Il capitolo presenta l’accelerazione delle transizioni di leadership come un imperativo strategico, quasi fosse una verità auto-evidente. Tuttavia, non si sofferma sui possibili rischi di una simile accelerazione. Non è forse vero che una transizione troppo rapida potrebbe portare a decisioni affrettate o alla perdita di preziose informazioni e relazioni? Per rispondere a questa domanda, sarebbe utile esplorare più a fondo la letteratura sul change management e sulla leadership, considerando autori che si sono occupati degli aspetti psicologici e umani delle transizioni organizzative, non solo quelli puramente operativi.Abbiamo riassunto il possibile
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